【企業(yè)管理】企業(yè)如何有效進行變革管理？

　　選擇組織工作的基本方式——產(chǎn)品、職能、地域、顧客、市場、流程，或者組合某些因素——是十分重要的決策。你選擇的任何結(jié)構(gòu)都各有利弊。例如，職能結(jié)構(gòu)能建立很強的職能專長，但常常導致產(chǎn)品開發(fā)周期的延長。仔細設(shè)計整個縱向?qū)哟文軐?quán)衡利弊有所啟示，并能有助于弄明白如何處置它們或怎樣采用其它設(shè)計成份來緩減損失。實際上，對××集團二、三、四層的設(shè)計常常與第一層的設(shè)計同樣重要，對個人及小組而言真正重要的是他們向誰匯報及他們該對誰忠誠，因此對低層的設(shè)計對他們的行為、決策及工作流程都有重要影響。經(jīng)理們對自己所處結(jié)構(gòu)的關(guān)注固然關(guān)鍵，但上層領(lǐng)導們必須高瞻遠矚權(quán)衡得失，并保證所有各部分有機結(jié)合。

　　最近在為一家消費品跨國××集團設(shè)計重組過程中，我們先是爭論地區(qū)結(jié)構(gòu)與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)之間的比較優(yōu)勢，接著，在決定地區(qū)結(jié)構(gòu)之下的第二層結(jié)構(gòu)時，對到底是以職能還是以顧客或國家為基礎(chǔ)，我們的爭論更加激烈。最后，我們抓住了如何著手生產(chǎn)這一問題：雖然根據(jù)國別來組織能使××集團對顧客需要作出迅速反應，但單個國家市場規(guī)模太小不足以規(guī)模經(jīng)濟。在認真權(quán)衡利弊得失后，我們得出，為了取得最大經(jīng)濟效益，一些生產(chǎn)決策應立足于全球。對整個縱向結(jié)構(gòu)的設(shè)計，使我們了解了第一種議案的內(nèi)在緊張關(guān)系，告訴我們需要一位負責全球生產(chǎn)的主管來作出跨地區(qū)的生產(chǎn)決策，而不是原先的純粹的地區(qū)結(jié)構(gòu)方案。在引基礎(chǔ)上，我們對每一職能及過程進行了重新考慮，最終確立了以地區(qū)一職能的混合作為其基本結(jié)構(gòu)。

　　設(shè)計協(xié)調(diào)機制

　　重組的通病之一是只注重重組藍圖方案，但通常藍圖上只顯示縱向結(jié)構(gòu)，而縱向結(jié)構(gòu)只是××集團整個組織結(jié)構(gòu)中的一小部分。事實上，××集團在采用新的結(jié)構(gòu)后會發(fā)生許多變革和演化。當分析目前××集團中不起作用的因素時，你需要將理想的與××集團目前實際運作的情況相比較，而不是與早已過時的××集團應該怎樣運作理念相比較。

　　在分析××集團實際上如何運作時，要更多地注意跨××集團協(xié)調(diào)及決策關(guān)聯(lián)機制的形式及功能上的變化多端。其中有為完成跨部門任務(wù)而設(shè)立的永久小組，也有為過過程管理而設(shè)立的協(xié)調(diào)小組，有特別項目任務(wù)小組，還有臨時經(jīng)驗交流大會等等。不論采取何種形式，如果沒有這些，任何規(guī)模的××集團都難以達到可操作性。它們緩沖了得失權(quán)衡，加快并簡化了決策過程，加強發(fā)了核心能力的開發(fā)，減小了來自縱向結(jié)構(gòu)的信息傳輸信號損失，同時也推動了統(tǒng)一及共識這一文化的建立。

　　但要有效地實行這些，就必須明確設(shè)計橫向過程。在很多情況下，××集團的高層領(lǐng)導只對他們所期望的協(xié)調(diào)類型稍加勾畫，而讓別人設(shè)計具體的協(xié)調(diào)機制。由于種種原因這很難奏效，困難之一落千丈利益沖突。那些設(shè)計并管理協(xié)調(diào)機制的人很難公而忘私地盡力創(chuàng)造強有力的機制，而不計本部門之得失，而一種良好的橫向流程的目的之一就是為了能抵消縱向結(jié)構(gòu)的過度操縱。

　　即使是非正式的或自發(fā)的協(xié)調(diào)機制，如果有意與××集團的每個部分結(jié)合起來，也能產(chǎn)生很好的效果。協(xié)調(diào)機制與××集團結(jié)構(gòu)的其他要素一樣，為能起到重要作用，這一機制必須清楚地進行設(shè)計。

　　設(shè)計決策過程

　　我們采訪了上千位高級經(jīng)理，詢問他們有關(guān)××集團結(jié)構(gòu)抑制××集團發(fā)展的各種方式。一種常見的回答是與決策有關(guān)。經(jīng)理們抱怨他們?nèi)狈Q策權(quán)，而高層領(lǐng)導又不能及時作出決斷。決策的低效率有許多原因，從經(jīng)營環(huán)境的復雜能及時作出決斷。決策的低效率有許多原因，從經(jīng)營環(huán)境的復雜到互為沖突的管理過程——以便明確主要決策、確認其如何作出，并保證這一流程不與組織結(jié)構(gòu)或協(xié)調(diào)機制發(fā)生沖突。

　　很難找到某種××集團組織的決策從在跨越組織界限，其決策的制定不牽涉目標各異的群體，以及其小組、個人、辦公室成員與一線工人之間的職責會沒有沖突。而這些是容易產(chǎn)生的交叉點?！痢良瘓F陷入停滯的僵局并非在某件特定事項上，而是在于決策如何制定。如果你追求可操作性，你一定對決策制定猶如對產(chǎn)品及服務(wù)提供那樣了如指掌。

　　你應該：

　　制訂需要貫徹策略的關(guān)鍵決策；

　　弄清主要問題和數(shù)據(jù)，并對之加以分析；

　　列出所涉及的每個人及小組的作用及責任；

　　確定要求集中所有人員的信息的過程和時間安排。

　　我們的經(jīng)驗表明，最好一開始先論斷一下目前決策制定的弊病所在，有兩個工具有助于此。一是叫決策圖，也就是關(guān)鍵決策過程的圖示法，它直觀地遵循時間記錄了與決策有關(guān)的所有人員，同時顯示××集團決策的流程圖。描繪以往真實的決策流程，它同樣也為高級管理層提供及時糾正認識事情的觀念的實際基礎(chǔ)。第二個工具是能有助于你設(shè)計新的決策過程的矩陣的一軸標明主要的決策，另一軸標明每一決策的參與者，然后勾劃出每人及小組在每一決策過程中的作用——推薦、同意、投入或決定(RQID)。如果你讓公司不同部門的兩位經(jīng)理分別畫出目前運作狀況的RAID模型及應該怎樣運作的RAID模型，你會驚奇地發(fā)現(xiàn)，他們對目前的運作狀況及參與者都會有很大的分歧。顯然，第二個RAID模型的不同點會更多，而掌握這些不同觀點正是你所期望的，因為這些都是阻礙決策過程的主要原因。

　　設(shè)計小組圖及職責

　　一個典型的大××集團都有許多處理諸如產(chǎn)品開發(fā)之類的小組，而且越來越多的不同小組和團隊的職責都超越地域及其他界限。因此，只對個人的工作進行闡述已遠遠不夠了，你也應該設(shè)計好小組圖及其職責，以便為這些小組指明方向，分清目的，設(shè)立目標及措施設(shè)定時間限制并幫助其經(jīng)理們分析得失。

　　一種明確的小組圖便也能阻止他們的某些傾向，即認為必須在解決自己的問題之前解決××集團所有的問題。一個按規(guī)定考察銷售隊伍有效性的小組成員沒有將精力集中在要求他們弄清楚的急需改進之處，而是花了一所左右的時間去檢查其職責范圍之處的問題——××集團應該服務(wù)于哪類顧客，銷售隊伍應向誰匯報，新產(chǎn)品的投入資金應怎樣決定等等，而××集團領(lǐng)導可以通過明確每個小組的目標、權(quán)力、職責及決策作用來消除這種“職責錯位”及浪費時間的現(xiàn)象。如果××集團越來越多的工作都由小組來完成，那么你必須像通常指導個人一樣指導這些小組的工作。

　　設(shè)計協(xié)調(diào)性

　　“結(jié)構(gòu)必須服從戰(zhàn)略”這一格言對你來說并不新鮮。實際上，這是你目前重新調(diào)整結(jié)構(gòu)以適應××集團最新戰(zhàn)略變化必須遵循的。然而你也許會發(fā)現(xiàn)，無論對主要執(zhí)行者來說這一戰(zhàn)略多么清楚，你的設(shè)計小組不久就會要求詳細解釋其具體含義。你會發(fā)現(xiàn)，如果你先詳細闡述戰(zhàn)略，然后再具體變?yōu)橐惶自O(shè)計原則，這將極其管用，也能節(jié)約時間，其基本要求是所有組織設(shè)計的人員如出一轍。然而，隨著越來越多的跨國界及文化界限的工作由自行管理的小組來完成，明確清晰的戰(zhàn)略本身就不再足以充分指導結(jié)構(gòu)設(shè)計了。為此，我們得將上述格言修改為“結(jié)構(gòu)必須服從組織意識和戰(zhàn)略”，因為××集團整合的維持越來越有賴于對××集團目的及核心價值觀的共識和理解，而且，與戰(zhàn)略及技巧不同，思想意識的穩(wěn)定是一致性的良好維系因素。

　　但是，光有戰(zhàn)略及意識還不夠，你還必須保證××集團意識、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、過程、獎勵及人員等各方面因素都協(xié)調(diào)一致，如果做不到——或不能自然或很容易地實現(xiàn)——你最后得到的將是混雜的信號。譬如說，你已經(jīng)要求銷售部門只做最能贏利的業(yè)務(wù)，為了讓利益與獎勵協(xié)調(diào)起來，你現(xiàn)在應該建立一種系統(tǒng)以便向銷售人員提供各產(chǎn)品贏利情況的數(shù)據(jù)，還應停止只按總銷售利潤給予獎勵的做法。每個難題都應促進××集團目標的實現(xiàn)而不應成為其障礙。

　　當然，你并不必須一蹴而就，一勞永逸，重要的是必須具有總體協(xié)調(diào)的清晰概念。辦法之一是，在紙上畫出三列，左列是導致你重新設(shè)計的阻礙××集團發(fā)展的所有因素；右列描述在未來的理想組織中的同樣要素；中間一一列舉出你想進行的設(shè)計變化。然后問自己：是否中間的每一項變化都能有助于我們從左欄的具體弱點跨入右欄的理想狀態(tài)？如果不行，你就得要么刪去這項改變，要么再思考一下是否補充其它變動或調(diào)整來充實它。

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