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鏈鋸阿爾的失?。耗檬裁凑壤Ь彻?/h1>
本文節(jié)選自《世界500強風云》一書，由中國人民大學出版社出版。
1996年7月，日光公司的兩大股東邀請阿爾伯特·杜蘭普加盟，希望其能夠改善日光公司的不良業(yè)績。鑒于其最近在斯科特紙業(yè)取得的成就，阿爾伯特·杜蘭普獲得了一個“非凡逆轉(zhuǎn)藝術(shù)大師”的名號。杜蘭普的管理哲學在于將原有的公司進行肢解，所以媒體經(jīng)常稱其為“鏈鋸阿爾”（Chainsaw Al.），不過，他在日光公司卻遇到了問題。在對公司進行重組的過程中，杜蘭普的公司哲學及其處事方式并沒有得到大家的認同。公司肢解涉及到相關人員的生計問題，而且將一家公司究竟肢解到什么程度才算合適呢？對此，人們意見不一。但下面我們要講述的是，日光公司的賬面所反映出來的業(yè)績水平要遠遠好于其實際業(yè)績水平。
阿爾伯特·杜蘭普
杜蘭普曾寫過一本自傳叫《商海無情：我如何拯救業(yè)績不良的公司并將其轉(zhuǎn)化為優(yōu)質(zhì)公司》(Mean Business：How I S*e Bad Companies and Make Good Companies)。在該書中，杜蘭普描述了其商業(yè)哲學及逆轉(zhuǎn)藝術(shù)，該書后來成為了一本暢銷書。杜蘭普在新澤西州的霍博肯（Hoboken）貧民區(qū)中長大，是一名船塢廠工人的兒子，從小就夢想創(chuàng)造一些屬于自己的東西。杜蘭普在高中時愛好踢足球，后來以一名傘兵的身份從西點軍校畢業(yè)。杜蘭普以“快槍手、無情的成本削減者與強硬的老板”而著稱，他總能取得成果，至少在短期內(nèi)是這樣。
1983年，杜蘭普成為了立力·圖利普公司（Lily Tulip Co.）的CEO，這是一家被人買斷、處于嚴重負債狀態(tài)的紙杯生產(chǎn)公司。杜蘭普在該公司快速實施了使其成名的管理哲學，他通過解雇公司總部員工、關閉分廠以及出售公司的噴氣式飛機來削減成本。20世紀80年代中期，當杜蘭普離開的時候，這家公司已能健康運行。20世紀80年代后期，杜蘭普成為了詹姆斯·高德史密斯公司（Sir James Gold*ith）的CEO，并被視為一名臭名昭著的公司收購者。杜蘭普參與了詹姆斯·高德史密斯收購皇冠·澤賴巴（Crown-Zellerbach）與鉆石國際（International Diamond）兩大公司的重組交易。1991年，杜蘭普就職于一家嚴重負債的澳大利亞聯(lián)合公司——聯(lián)合印刷控股集團（Consolidated Press Holding），兩年后，在其“鏈鋸式方法”的指導之下，聯(lián)合印刷控股集團削減了100個部門，并且擺脫了債務的困擾。
業(yè)績衰退與危機管理那時，杜蘭普已經(jīng)很富有了，經(jīng)過多次公司重組交易，杜蘭普賺到了近1億美元。當他56歲的時候，杜蘭普絲毫沒有打算退休的意思。為了邀請賦閑在家的杜蘭普加盟，斯科特紙業(yè)董事會不惜花320萬美元重金從杜蘭普手中買斷了其在佛羅里達州的豪宅。
垂死掙扎的斯科特紙業(yè)
20世紀90年代早期，斯科特紙業(yè)陷入困境，公司的銷售額增長幾乎為零，公司的稅前每股收益同比1989年下降了61% 。1993年，公司虧損達到了億美元。
部分問題源自斯科特紙業(yè)的一家制造生產(chǎn)與出版商業(yè)用紙的子公司沃倫公司(Warren)。1990年，斯科特紙業(yè)斥巨資加大對沃倫公司的投入。但不幸的是，這個投資時機相當糟糕，其中一個最重要的原因在于其恰好處于大蕭條時期以來工業(yè)最嚴重的一次衰退的開始。接下來的三個“重組”措施并沒有帶來正面的效應。
表1—1列示了自1990年—1993年公司銷售額的下降數(shù)據(jù)。表1—2列示了公司這4年的凈利潤與虧損情況。尤其需要關注的是斯科特紙業(yè)公司這4年的業(yè)績相對其主要競爭對手寶潔與金佰利的表現(xiàn)如何。表1—3顯示了這3家公司凈利潤占銷售額之比的比較情況。結(jié)果顯示，斯科特紙業(yè)在大部分指標上的數(shù)據(jù)表現(xiàn)不盡人意。毫無疑問，這是一家迫切需要進行重組與變革的公司。
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本文節(jié)選自《世界500強風云》一書，由中國人民大學出版社出版。
1996年7月，日光公司的兩大股東邀請阿爾伯特·杜蘭普加盟，希望其能夠改善日光公司的不良業(yè)績。鑒于其最近在斯科特紙業(yè)取得的成就，阿爾伯特·杜蘭普獲得了一個“非凡逆轉(zhuǎn)藝術(shù)大師”的名號。杜蘭普的管理哲學在于將原有的公司進行肢解，所以媒體經(jīng)常稱其為“鏈鋸阿爾”（Chainsaw Al.），不過，他在日光公司卻遇到了問題。在對公司進行重組的過程中，杜蘭普的公司哲學及其處事方式并沒有得到大家的認同。公司肢解涉及到相關人員的生計問題，而且將一家公司究竟肢解到什么程度才算合適呢？對此，人們意見不一。但下面我們要講述的是，日光公司的賬面所反映出來的業(yè)績水平要遠遠好于其實際業(yè)績水平。
阿爾伯特·杜蘭普
杜蘭普曾寫過一本自傳叫《商海無情：我如何拯救業(yè)績不良的公司并將其轉(zhuǎn)化為優(yōu)質(zhì)公司》(Mean Business：How I S*e Bad Companies and Make Good Companies)。在該書中，杜蘭普描述了其商業(yè)哲學及逆轉(zhuǎn)藝術(shù)，該書后來成為了一本暢銷書。杜蘭普在新澤西州的霍博肯（Hoboken）貧民區(qū)中長大，是一名船塢廠工人的兒子，從小就夢想創(chuàng)造一些屬于自己的東西。杜蘭普在高中時愛好踢足球，后來以一名傘兵的身份從西點軍校畢業(yè)。杜蘭普以“快槍手、無情的成本削減者與強硬的老板”而著稱，他總能取得成果，至少在短期內(nèi)是這樣。
1983年，杜蘭普成為了立力·圖利普公司（Lily Tulip Co.）的CEO，這是一家被人買斷、處于嚴重負債狀態(tài)的紙杯生產(chǎn)公司。杜蘭普在該公司快速實施了使其成名的管理哲學，他通過解雇公司總部員工、關閉分廠以及出售公司的噴氣式飛機來削減成本。20世紀80年代中期，當杜蘭普離開的時候，這家公司已能健康運行。20世紀80年代后期，杜蘭普成為了詹姆斯·高德史密斯公司（Sir James Gold*ith）的CEO，并被視為一名臭名昭著的公司收購者。杜蘭普參與了詹姆斯·高德史密斯收購皇冠·澤賴巴（Crown-Zellerbach）與鉆石國際（International Diamond）兩大公司的重組交易。1991年，杜蘭普就職于一家嚴重負債的澳大利亞聯(lián)合公司——聯(lián)合印刷控股集團（Consolidated Press Holding），兩年后，在其“鏈鋸式方法”的指導之下，聯(lián)合印刷控股集團削減了100個部門，并且擺脫了債務的困擾。
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表1—1列示了自1990年—1993年公司銷售額的下降數(shù)據(jù)。表1—2列示了公司這4年的凈利潤與虧損情況。尤其需要關注的是斯科特紙業(yè)公司這4年的業(yè)績相對其主要競爭對手寶潔與金佰利的表現(xiàn)如何。表1—3顯示了這3家公司凈利潤占銷售額之比的比較情況。結(jié)果顯示，斯科特紙業(yè)在大部分指標上的數(shù)據(jù)表現(xiàn)不盡人意。毫無疑問，這是一家迫切需要進行重組與變革的公司。
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