諾基亞 全能戰(zhàn)略的困境

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　　大而全意味著貴而慢

　　企業(yè)轉型總是伴隨對業(yè)務的取舍，然后在整合中形成新的競爭優(yōu)勢。不過，諾基亞是個例外。從2005年開始向移動互聯戰(zhàn)略轉型，諾基亞始終堅守手機終端份額的領導者戰(zhàn)略，并向不同的移動互聯服務領域延伸。蘋果公司寄望于iphone，設想將多樣化的移動服務應用裝載于同一終端，與之相比，諾基亞則希望涉足全類型的無線移動服務，并運行于不同類型的手機終端，轉型為移動互聯領域中的“全能選手”。

　　一個不容回避的現實是，轉型移動互聯網以來，諾基亞利潤率并沒有止住下滑的趨勢。2006年前每年下降1%，2008第二季度之后每季度以超過1%的速度下降。截至2009年第三季度，諾基亞營收為98億歐元，虧損5.59億美元，同比下降20%。2009年諾基亞全年預期銷售額下降5%。目前，諾基亞正面臨手機市場占有率與公司利潤率的“雙降”。諾基亞的戰(zhàn)略轉型正備受考驗，橫跨手機終端市場和移動互聯領域的雙全能戰(zhàn)略能否成功？筆者認為，需要從諾基亞制定戰(zhàn)略的思路入手進行分析。

　　全能領跑

　　諾基亞超越老對手摩托羅拉，成為全球手機市場的領導者，至今已有8年的時間，其市場份額一直保持在35%以上。在正式提出移動互聯策略后，諾基亞對手機業(yè)務并不割舍。在業(yè)績和市場份額下滑后，坊間傳出諾基亞將出售手機業(yè)務部門的消息，2009年12月初，諾基亞公司發(fā)言人公開駁斥了傳言，堅稱“沒有計劃改變原來的業(yè)務模式”。

　　從推出面向中層消費的S5110手機開始，諾基亞爭取到手機市場的領導者地位。當大眾機型受到目標市場普遍認可后，諾基亞開始以無縫覆蓋的方式占據幾乎所有的細分市場，2005年后，諾基亞每年發(fā)布新機型超過30種，2007年則達到40種。諾基亞全球總裁康培凱認為，產品之間的高關聯性和連續(xù)的產品線，有助于諾基亞成為全球手機市場最受認可的品牌。

　　手機市場的成功，凸顯了諾基亞在制造方面毋庸質疑的強大優(yōu)勢，諾基亞前中國區(qū)總裁何慶源曾說，我們在制造業(yè)的優(yōu)勢可以用于制造任何產品。制訂手機市場全能戰(zhàn)略的底氣由此可見。

　　時移世易，諾基亞曾經在手機制造業(yè)的全能優(yōu)勢，能否平滑地轉移到移動互聯網領域呢？

　　群狼圍攻

　　智能手機是移動互聯功能的關鍵載體。配合新的智能機型，諾基亞依然延續(xù)“全能制造者”的思路，開始投資于生產線流程管理、物流、研發(fā)設計等環(huán)節(jié)，以保障諾基亞手機大規(guī)模生產能力，并形成從智能手機到低端手機的全線目標市場布局。

　　全線布局“招惹”了更多的競爭者。中低端手機市場，聯想等手機生產商或者國內山寨制造商虎視眈眈，蘋果和谷歌等大佬則緊盯智能手機，他們先天滲透著互聯網和智能應用血統，優(yōu)勢毋須多言。諾基亞對低端市場的回應是，“摩托羅拉進攻性很強，但勢頭減弱，取而代之的是一些中國本土企業(yè)。”而在智能手機領域，諾基亞試圖采用成熟主流的symbian系統阻擊蘋果和谷歌。

　　然而，危險可能比諾基亞預想的還要近。從對品牌的追求、忠誠，到尋求創(chuàng)新，消費者的口味變化很快，諾基亞的各個細分市場不停有消費者游向花樣百出的新銳手機廠商。2008年，諾基亞手機終端市場需求同比減少10%，投訴率則上升到10%以上。對此，諾基亞調整了銷售戰(zhàn)略，通過直銷店走進農村，以將代理性渠道轉變?yōu)樵鲋敌郧冷N售的方式維持市場份額，并確信這些措施有助于市場份額鞏固和提升。

　　令人擔憂的是，延伸至智能手機的制造優(yōu)勢和渠道優(yōu)勢，目前尚未對軟件服務或企業(yè)解決方案有太大的貢獻。從2007年第三季度至2009年第二季度，這兩大新業(yè)務板塊的銷售額和利潤額表現出膠著的狀態(tài)。

　　昂貴的移動互聯

　　諾基亞確定了五項商業(yè)戰(zhàn)略：提供廣受歡迎的終端產品、開拓面向消費者的互聯網業(yè)務、提供企業(yè)解決方案、構建網絡業(yè)務的規(guī)模優(yōu)勢、拓展專業(yè)服務。