約翰·卡斯林解惑 增值戰(zhàn)略

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　　在技術之外，供應商如何打造自己不可替代的市場地位？

　　現在我們所面臨的局勢是：越來越多的企業(yè)開始學會使用技術制造壁壘，但是又有更多的企業(yè)具有很強的模仿能力。因此，卡斯林認為：僅靠技術的領先也不能使企業(yè)保持長久的競爭力。微軟和英特爾公司是他們所在行業(yè)的主導企業(yè)，但是像這樣的公司畢竟少之又少。對于絕大多數的企業(yè)來說，我們必須認識到：只關注產品的差異化，只能領先一個階段。我們必須找到真正的差異化。

　　目前中國的企業(yè)具有人力成本方面的優(yōu)勢，因此很多產品開始越來越多地選擇在中國生產。但是，在利潤鏈里，只有品牌的擁有者才能得到較高的利潤。中國企業(yè)進步很快，特別是在營銷理念方面，已經開始認識到核心營銷技能就是能夠判斷出潛在客戶的需求。但是盡管如此，中國企業(yè)還是沒能避免價格戰(zhàn)的發(fā)生。

　　跳出“產品”打造競爭優(yōu)勢

　　卡斯林指出：增值戰(zhàn)略不是僅僅著眼于產品層次的，而是要在供應鏈上的上下游公司之間建立一種真正的戰(zhàn)略性關系。增值戰(zhàn)略以供應商的能力及擁有的專門技術為基礎，為下游客戶增加利潤，它是供應商的一種組織行為上的價值，而不是其產品或服務的價值。

　　供應商可以通過增加客戶的收入、降低客戶的現有成本，以及使客戶避免未來的成本來幫助客戶增加利潤。

　　這里可以介紹一個案例：聯合包裹投遞公司（UPS）的全球客戶經理（GAM）負責一家位于歐洲的全球性電子公司的業(yè)務。他發(fā)現該客戶正準備為自己的一個分部建立一個新的、更為巧妙的設備系統(tǒng)（Tender系統(tǒng)），但是這家客戶分部的技術力量不夠，無法自己編寫出技術細節(jié)的材料，所以它必須尋求第三方的支持。于是這家公司的分部正準備與歐洲的一家通信技術咨詢公司聯系。

　　獲知這個機會后，UPS的GAM告知對方：他們可以為Tender提供技術細節(jié)材料而不收取額外的費用。盡管對方起初對這一慷慨的提議有些懷疑，但最后還是接受了UPS的建議。UPS讓三位通訊技術專家在客戶那里忙乎了近3個月，最終為該客戶的分部節(jié)省了約66萬美元。UPS從中獲得了什么呢？它在這個客戶分部的業(yè)務份額增加了一倍多，并且在接下來的一年里占到了這個分部80%以上的業(yè)務份額！基于這一增值戰(zhàn)略，UPS在這家客戶的其它分部的銷售額及市場份額也得到了大幅增加。

　　增值戰(zhàn)略通過把關系提高到另一個高度而超越了產品同質性的問題，它能把供應商與客戶在組織層面而不是在產品層面上連在一起，是指在供應商和客戶之間創(chuàng)造一種新關系。

　　如果在營銷戰(zhàn)略中有效地運用增值戰(zhàn)略，供應商的優(yōu)勢就難以被取代，而且會成為供應商的持久競爭優(yōu)勢。

　　聽了上面的案例，我們不禁要問：”增值戰(zhàn)略”和“附加價值”有什么不同？

　　卡斯林說：它們都能增加客戶的營業(yè)額，降低客戶當前的運營成本，并使客戶避免未來的運營成本。但是，附加價值是對公司產品或服務的運用，而增值是獨立于公司的產品或服務之外的。

　　它們實際上是殊途同歸的。一個供應商的產品所提供給客戶的價值，是附加價值，而它的組織提供給同一客戶的價值，是增值。產品價值加上組織行為價值就等于一個供應商的總價值。

　　服務行業(yè)中的增值戰(zhàn)略

　　在服務業(yè)（而不是產品制造業(yè)）中應如何實施增值戰(zhàn)略？卡斯林的答案很簡單：要真正地理解其公司現在提供的服務是什么，然后再確定哪些服務可以成為增值手段——免費的服務。

　　這里有個很好的例子：一家廣告公司在德國有5家大的目標客戶，但它無法突破這些公司的“防線”而占據較大的業(yè)務份額。在這個行業(yè)，客戶的營銷主管總是阻止廣告公司和其它供應商直接與老板接觸。雖然這家廣告公司與這些客戶有業(yè)務往來，但實際上只獲得了可能的業(yè)務量中很小的一部分。

　　于是，我就問他們：貴公司的業(yè)務中是否包括提供演講指導和演講辭撰寫服務？他們立即回答說有，但又說：雖然他們這方面所提供的服務在德國是最好的，但這項服務卻沒能為他們帶來很多收入。