企業(yè)成長不可缺少的三種角色

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    企業(yè)中有三種角色，對企業(yè)的成長至關(guān)重要，他們分別是“企先生”、“經(jīng)先生”、“技先生”，即企業(yè)家、經(jīng)理人和技術(shù)專家。這三種的合理搭配，是企業(yè)良性成長的關(guān)鍵。

    美國管理專家格伯先生在《企業(yè)家迷信》中提到，企業(yè)中有三種角色，對企業(yè)的成長至關(guān)重要，他們分別是“企先生”、“經(jīng)先生”、“技先生”，即企業(yè)家、經(jīng)理人和技術(shù)專家。這三種的合理搭配，是企業(yè)良性成長的關(guān)鍵。

    一、三種人的習(xí)性

    企先生：企先生擁有強(qiáng)烈的創(chuàng)新欲望，他不安于現(xiàn)狀，總想改變什么。在企業(yè)家的眼里，充斥了“將要做的事”，以及將要進(jìn)行的改變。企業(yè)家關(guān)注的是企業(yè)的下一步，或者是做什么的問題。

    經(jīng)先生：經(jīng)先生更象個管家，他希望看到一切都井然有序。對經(jīng)理人而言，目標(biāo)是明確的，約束條件也一樣是明確的。經(jīng)理人更多關(guān)注的是目標(biāo)、資源、計(jì)劃、預(yù)算、規(guī)則、秩序，等等。

    技先生：技先生擁有某一專門領(lǐng)域的知識，他清楚知道如何才能做好自己所轄領(lǐng)域內(nèi)的工作。技先生的目標(biāo)是做好專業(yè)工作;而方法則是該專業(yè)的系統(tǒng)知識以及既往的經(jīng)驗(yàn)。技先生盡管也關(guān)心“隔壁”的事，但他的重心始終是自己的專業(yè)范圍。

    二、三種人的“沖突”

    這三種角色是有沖突的。企業(yè)的成長正是這三種角色不斷沖突、調(diào)節(jié)的過程。

    企先生與經(jīng)先生的沖突：

    企先生由于具有創(chuàng)新的天賦，其思維在很多時候是浪漫的、天馬行空式的，他會不斷提出新觀點(diǎn)、新方法，并不會太在意這些新觀點(diǎn)的可行性、資源、能力以及實(shí)施細(xì)節(jié)。而經(jīng)先生則很“較真”，他用資源、計(jì)劃、程序等與企先生理論，告訴企先生這也荒唐，那也不行。經(jīng)理人覺得如果都按企業(yè)家的主意去管企業(yè)，企業(yè)非亂不可。而企業(yè)家覺得經(jīng)理人墨守陳規(guī)，使企業(yè)喪失了很多的機(jī)會。

    經(jīng)先生與技先生的沖突：

    經(jīng)先生關(guān)注企業(yè)的整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而技先生關(guān)注的則是某一“機(jī)能”是否能夠?qū)崿F(xiàn)。經(jīng)先生為了運(yùn)用有限的資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的時候，不可避免地與技先生發(fā)生沖突。因?yàn)檫@中間有大量的權(quán)宜、妥協(xié)、遷就，甚至對局部不合理環(huán)節(jié)的容忍。而技先生多半是“專業(yè)完美主義者”，“哪有這樣搞財(cái)務(wù)的!”，“營銷體系根本不是這么建的”，等等。一個人力資源部的經(jīng)理可以自豪地宣稱“我們的考核機(jī)制是同行業(yè)中最好的”，而經(jīng)理人更多地在考慮“象我們這樣的企業(yè)應(yīng)采用何種考核機(jī)制”，這兩者有很大的不同。技先生不停地與經(jīng)先生談判，爭取更多的資源和支持，來強(qiáng)化他所分管的職能。

    企先生和技先生的沖突：

    在企先生看來，技先生就是老說“NO”的那個人。技先生不但思維保守，而且缺乏全局觀;在技先生看來，企先生的諸多創(chuàng)意中，不合理的占相當(dāng)部分，技先生依照自己的學(xué)識和判斷體系，不可避免地認(rèn)為企先生是不可理喻的，甚至是瘋狂的。

    三、三種人的缺位與制衡

    三種角色必須存在于一個良好的制衡機(jī)制中，企業(yè)中的很多管理病態(tài)都與三種角色的失衡有關(guān)。其中最重要的當(dāng)屬企業(yè)家和經(jīng)理人之間的制衡關(guān)系。

    (一)企先生強(qiáng)勢，經(jīng)先生缺位——“心有余而力不足”

    企先生一般會是企業(yè)的創(chuàng)始人，很容易取得強(qiáng)勢地位。在這種情況下，由于經(jīng)驗(yàn)和性格方面的原因，企業(yè)家的創(chuàng)新欲望就會無節(jié)制地膨脹，大量不切實(shí)際的想法和做法都會直接加載于企業(yè)的執(zhí)行層面，加之企先生“善變”的習(xí)性，會使得在企業(yè)內(nèi)部建立剛性的結(jié)構(gòu)和管理規(guī)則十分困難。每個人都成了企先生的隨從，而不是某一個結(jié)構(gòu)中的分子。大家多數(shù)時間里都在觀望，等待企先生的下一個手勢。企先生則覺得企業(yè)中無可用之人，自己也弄不明白為什么開出優(yōu)厚的條件，也招不到合適的管理者。

    可以想象，由于缺乏結(jié)構(gòu)，這樣的企業(yè)就如同沒有強(qiáng)勁骨胳的肌體，是不可能有強(qiáng)度和效率的。