掌握時(shí)間的智慧

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你如何看待時(shí)間？你的日程表是你的摯友還是仇敵？你的時(shí)間觀念能否順暢地貫徹到每日行程中，而沒(méi)有被太頻繁地中斷？?jī)H僅考慮這些是不夠的。
那些對(duì)時(shí)間有深入理解的領(lǐng)導(dǎo)者，會(huì)在此時(shí)顯露出他們的“時(shí)間智慧”。他們認(rèn)為，對(duì)時(shí)間不存在如何管理的問(wèn)題，而是一個(gè)要抓住其給予的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)會(huì)的問(wèn)題。
就拿麗詩(shī)加邦公司（Liz Claiborne）的主席查倫（Paul Charron）為例，他勸誡他的高層主管們不要這么忙，要珍惜緊湊的日程表中那些珍貴的自由時(shí)間，他稱之為“空白時(shí)間”（white space）。查倫要求他的高層主管們?cè)谶@些“額外的時(shí)間”里把腳步放慢，以便思考。他要求他們將注意力聚焦在效果，而不是效率上。即使是時(shí)間緊迫，也要問(wèn)一問(wèn)“為什么”，就如同常常問(wèn)到“什么時(shí)候”一樣。他明白，要促使事情發(fā)生，要?jiǎng)?chuàng)新，要撒播變革的種子，就一定要花時(shí)間去思考。
像查倫這樣的時(shí)間大師，其領(lǐng)導(dǎo)策略都建立在以下四點(diǎn)“時(shí)間智慧”上：
● 使用“流暢的時(shí)間”
● 把握戰(zhàn)略時(shí)間
● 應(yīng)用互引理念
● 從時(shí)間的活力本質(zhì)中獲益
使用“流暢的時(shí)間”
如同其他管理者一樣，時(shí)間大師也要隨著日程計(jì)劃顛簸，從一個(gè)會(huì)議趕赴另一個(gè)會(huì)議，每天都要充當(dāng)各種不同的角色出現(xiàn)在各種不同的場(chǎng)合。但是，他們不會(huì)把每一天當(dāng)中的一分一秒都列入日程計(jì)劃，也不會(huì)嚴(yán)格按著日程安排的那樣生活。
對(duì)于連續(xù)流暢的事務(wù)，時(shí)間大師不會(huì)分割它。他們視時(shí)間為無(wú)縫連接且不可分割的事物。每一天，他們都能夠在需要的時(shí)候制造時(shí)間，有目的地去參加各種不同的活動(dòng)，化混亂為有序。
具備時(shí)間智慧的領(lǐng)導(dǎo)者從不相信完結(jié)的說(shuō)法。相反，他們會(huì)讓討論延續(xù)。他們會(huì)有意讓事務(wù)保留在一個(gè)開放未果的狀態(tài)，甚至是一種不確定的狀態(tài)。他們知道流程如同行動(dòng)一樣重要。他們會(huì)謹(jǐn)慎地評(píng)估應(yīng)該如何利用好下一個(gè)時(shí)間段，例如，哪怕是要重新安排今天所剩下的時(shí)間，也決定在大廳與相關(guān)的人進(jìn)行雖然是即興，但卻具有建設(shè)意義的談話。他們會(huì)將自己所做的每件事情聯(lián)系起來(lái)，確保那些看似不相關(guān)的會(huì)議、談話整合起來(lái)，而不是支離破碎的。
時(shí)間大師能以一種理性的懷疑態(tài)度對(duì)待最后期限。當(dāng)然，他們明白最后期限有時(shí)確有其用。例如，人們?cè)谡勁兄锌赡苡幸庵贫ㄒ粋€(gè)“關(guān)鍵時(shí)刻”，以便壓制對(duì)手的拖延策略。但是，當(dāng)在團(tuán)隊(duì)中與其他人共同工作時(shí)，時(shí)間大師常常會(huì)避免用最后期限，因?yàn)閺?qiáng)行叫停會(huì)扼殺人們的創(chuàng)造力。
針對(duì)最后期限的作用所做的研究，也證實(shí)了時(shí)間大師們的想法。哈佛大學(xué)的教授阿瑪貝爾（Teresa Amabile）與她的同事研究了時(shí)間壓力對(duì)創(chuàng)新思維的影響，她指出：“當(dāng)你非要人們?cè)谙薅ǖ臅r(shí)間之內(nèi)想出新穎的創(chuàng)意，他們的創(chuàng)造力往往會(huì)因此而被扼殺?！?br /> 阿瑪貝爾和她的同事發(fā)現(xiàn)，最后期限和較大的時(shí)間壓力會(huì)讓人陷入一種工作似乎永無(wú)完結(jié)的狀態(tài)，這使他們感到心煩意亂，導(dǎo)致他們要去參加更多的會(huì)議，每天的事務(wù)也總是零零星星地展開。簡(jiǎn)而言之，時(shí)間壓力越大，最后期限的使用越頻繁，員工的創(chuàng)造力就越低。這樣的結(jié)果背離了企業(yè)當(dāng)初設(shè)定最后期限時(shí)的本意。
“時(shí)間智慧”的倡導(dǎo)者堅(jiān)信，按時(shí)鐘和日程表來(lái)工作和生活，會(huì)極大地約束我們運(yùn)用聰明才智有計(jì)劃地管理變化的能力。他們認(rèn)為，很多時(shí)候人們都把時(shí)間看作是一維的，以為時(shí)間是一個(gè)可以被設(shè)置和修改的設(shè)備。人們錯(cuò)誤地把事件理解為一系列凍結(jié)的瞬間。
而“時(shí)間智慧”的倡導(dǎo)者關(guān)注的是“流暢的時(shí)間”（flow time）。流暢指的是一種專注的狀態(tài)，它使你能夠全神貫注于一項(xiàng)活動(dòng)。所有的事情都能順利地開展，不需費(fèi)過(guò)多的周折。其關(guān)鍵因素是你必須有能力迎接挑戰(zhàn)。
“當(dāng)你面臨的挑戰(zhàn)非常大，個(gè)人的技能也發(fā)揮到極致時(shí)，就能體驗(yàn)到這種不尋常的狀態(tài)?！惫芾韺W(xué)和心理學(xué)教授奇克森特米海伊（Mihaly Csikszentmihalyi）說(shuō)。他還指出“流暢的首要特征是將注意力集中在一個(gè)清晰、明確的目標(biāo)上”。
當(dāng)你進(jìn)入這樣一種狀態(tài)，你就會(huì)全身心地投入到一項(xiàng)活動(dòng)當(dāng)中，其他任何事情在你看來(lái)似乎都無(wú)關(guān)緊要。你會(huì)有很強(qiáng)烈的滿足感。明確的目標(biāo)、憑借你的能力足以應(yīng)對(duì)的挑戰(zhàn)，以及活動(dòng)自身的意義是進(jìn)入流暢狀態(tài)的關(guān)鍵。進(jìn)入流暢狀態(tài)，你就完全脫離了時(shí)間的軌道。
對(duì)許多人而言，這樣的經(jīng)歷是他們生活中最美好的時(shí)刻。
你可以按以下幾點(diǎn)應(yīng)用流暢的時(shí)間：
● 不要為如何贏得競(jìng)爭(zhēng)而憂心忡忡，而要著手思考如何改善競(jìng)爭(zhēng)的局面。例如，退出成熟市場(chǎng)，開辟新的市場(chǎng)。
● 把一些工作從你的工作清單中剔除，體驗(yàn)做少做好的樂(lè)趣。
● 創(chuàng)造流暢。為你的團(tuán)隊(duì)營(yíng)造體會(huì)流暢感覺的氛圍，運(yùn)用自己的能力迎接挑戰(zhàn)。
把握戰(zhàn)略時(shí)間
自從愛因斯坦提出他的相對(duì)論，我們就知道萬(wàn)物皆是相對(duì)的，時(shí)間也是如此。
將時(shí)間從絕對(duì)意義重構(gòu)為相對(duì)意義，使拉馬派賽特（Arkalgud Ramaprasad）和斯通（Major Wayne Stone）兩位教授得以從新的角度審視組織戰(zhàn)略。他們稱之為“戰(zhàn)略時(shí)間”。
他們用船上的導(dǎo)航設(shè)備雷達(dá)作比喻，描述這種時(shí)間觀念。雷達(dá)使船員能夠“看見”其他船只和島嶼。雷達(dá)覆蓋的范圍是圓形的，在雷達(dá)屏幕上，船員可以看到其游標(biāo)從中心向外延伸，跟蹤每次掃描的回波。每旋轉(zhuǎn)掃描一次，其他船只位置的輕微變動(dòng)都會(huì)在屏幕上顯示出來(lái)。根據(jù)它們位置點(diǎn)的變換，船員就可以掌握這些船只的行動(dòng)軌跡。
然而，你自己所在的那艘船的軌跡卻無(wú)跡可尋。其實(shí)，它就在顯示屏的中心位置始終保持不動(dòng)，只有這樣，我們才能從目標(biāo)船只的軌跡上看出它與我們所在的船只的相對(duì)位置。換而言之，雷達(dá)的掃描覆蓋面就是一個(gè)戰(zhàn)略時(shí)鐘。
假想一下在覆蓋面中心的不是船，而是你的公司。不斷在移動(dòng)的目標(biāo)是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、員工、股東、顧客、供應(yīng)商以及政府，他們中每一個(gè)的活動(dòng)都被細(xì)致地跟蹤紀(jì)錄下來(lái)。游標(biāo)的每一次掃描都揭示出他們的相對(duì)移動(dòng)。一個(gè)新產(chǎn)品上市了，一個(gè)新的聯(lián)盟成立了，一些新的法規(guī)得到通過(guò)并開始生效了，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一位高層主管離職了，一些新的模式開始形成了。這些點(diǎn)匯集起來(lái)，開始顯現(xiàn)出重要的情報(bào)，而不僅是一些原始的數(shù)據(jù)。其內(nèi)在的邏輯關(guān)系開始涌現(xiàn)出來(lái)。
時(shí)間大師知道，什么時(shí)候出擊最合適，往往得由競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)決定。他們總是愛問(wèn)，“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手行動(dòng)有多快呀？他們?cè)谕膫€(gè)方向出擊呀？”而不是問(wèn)，“他們?cè)诘谌径葧?huì)投放新產(chǎn)品嗎？”
簡(jiǎn)而言之，重要的不是時(shí)鐘上所顯示的時(shí)間，而是戰(zhàn)略時(shí)間，也就是各個(gè)活動(dòng)與其他活動(dòng)產(chǎn)生聯(lián)系的方式。
你可以這樣使用戰(zhàn)略時(shí)間：
● 不要將自己局限在“時(shí)鐘時(shí)間”里—按分秒、小時(shí)計(jì)劃生活。重要的是“事件時(shí)間”，即發(fā)生有意義的事件的時(shí)間，它們比時(shí)鐘時(shí)間更重要。記住，事件優(yōu)先。
● 要意識(shí)到團(tuán)隊(duì)成員在時(shí)間觀上的差異，承認(rèn)每個(gè)人都有自己的“時(shí)間個(gè)性”。正如團(tuán)隊(duì)能受益于成員的個(gè)性各異，如果他們有不同的時(shí)間視野和時(shí)間緊迫感，也能支持團(tuán)隊(duì)更好地運(yùn)作。
● 放慢步伐。高速未必就是最合適的步調(diào)?；〞r(shí)間多做些研究，或多問(wèn)些問(wèn)題。不要在沒(méi)準(zhǔn)備好之前就因沖動(dòng)而莽撞進(jìn)入市場(chǎng)，或做出一些考慮尚不成熟的決策。
應(yīng)用互引理念
在拉威爾（Joseph-Maurice Ravel）所作的博萊羅舞曲中，主旋律重復(fù)了十八遍而要保持一直不變的節(jié)奏。設(shè)想一個(gè)交響樂(lè)團(tuán)的指揮在指揮演奏拉威爾的博萊羅舞曲時(shí)要面臨的挑戰(zhàn)，著名的指揮家梅塔（Zubin Mehta）就說(shuō)過(guò)，演奏博萊羅舞曲很容易陷入節(jié)奏越來(lái)越快的境地。
“這是在指揮其他曲目時(shí)不曾遇到過(guò)的一種挑戰(zhàn)，因?yàn)椴┤R羅舞曲就是這樣的。要保持精確的節(jié)奏，而不能聽從直覺的指揮，雖然直覺在不斷地催促你加快節(jié)奏，但是你得克制住它，這是最艱難的一段。我曾經(jīng)聽過(guò)一次博萊羅舞曲的演出，小鼓在曲中就已經(jīng)到了高 潮，這時(shí)你再也無(wú)能為力了。指揮無(wú)法將鼓聲壓下去，又提上來(lái)。因此，演奏時(shí)要非常非常地小心。”
這就被稱作“互引”（entrainment）。當(dāng)發(fā)生互引效應(yīng)時(shí)，不同的節(jié)奏會(huì)最終實(shí)現(xiàn)步調(diào)一致。
如何應(yīng)用互引理念呢？有兩位組織行為研究專家將互引改造成了一種領(lǐng)導(dǎo)工具。他們相信，當(dāng)互引發(fā)生作用時(shí)，組織績(jī)效會(huì)得到改進(jìn)。正如他們所說(shuō)，組織活力會(huì)流暢地迸發(fā)出來(lái)，關(guān)系和績(jī)效都將得到改善。
設(shè)想一下，當(dāng)團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員都以適合環(huán)境要求的統(tǒng)一步伐行動(dòng)，會(huì)發(fā)生什么情況呢？例如，研發(fā)部門根據(jù)技術(shù)創(chuàng)新的速度運(yùn)作，市場(chǎng)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)緊跟市場(chǎng)的步伐行動(dòng)。
這里以服裝制造商Zara為例來(lái)說(shuō)明互引是如何發(fā)揮作用的。在這個(gè)產(chǎn)業(yè)里，市場(chǎng)響應(yīng)速度是相當(dāng)慢的（Zara的大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一個(gè)季度才上一次新貨），而作為時(shí)尚新秀的Zara會(huì)每周兩次從它的巨型倉(cāng)庫(kù)，給分布在全球33個(gè)國(guó)家的一千多家零售店發(fā)送新貨。
Zara每年向市場(chǎng)投放上千種新設(shè)計(jì)的女士外套、裙子和襯衫，相比之下其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大多只能推出幾百種。毫不出奇，Zara的回頭客特別多，人們喜歡回來(lái)看看又到了什么新貨。難怪Zara的CEO里奧斯（José María Castellano Rios）將他們的新款時(shí)裝上架時(shí)間比作酸奶的上架周期，短之又短。Zara推新貨的節(jié)奏已經(jīng)與它的顧客期望看到新貨的節(jié)奏實(shí)現(xiàn)了互引。
3M公司通過(guò)創(chuàng)新產(chǎn)品思高潔防污保護(hù)劑（Scotchgard）和報(bào)事貼（Post-It-Note）賺取了數(shù)百萬(wàn)美元，節(jié)奏是它獲得成功的重要推動(dòng)力。布朗（Shona Brown）和艾森哈特（Kathleen Eisenhardt）在他們合著的Competing on the Edge一書中談到，3M公司取得的這些成功源于它有意識(shí)地保持了一種節(jié)奏，就是這種節(jié)奏驅(qū)動(dòng)公司各項(xiàng)變革的產(chǎn)生，使3M能夠每年創(chuàng)造和引入數(shù)百項(xiàng)成功的新產(chǎn)品。
這樣的節(jié)奏與速度無(wú)關(guān)。對(duì)3M來(lái)說(shuō)，組織上下的節(jié)奏是一致的。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者似乎知道適合自己公司的節(jié)奏是什么樣的，并且在整個(gè)組織上下對(duì)其進(jìn)行傳達(dá)。
“規(guī)則很簡(jiǎn)單，”布朗和艾森哈特說(shuō)，“為整個(gè)企業(yè)設(shè)定一個(gè)從過(guò)去到現(xiàn)在，再到未來(lái)的變革節(jié)奏?！?M的規(guī)則是：每年新產(chǎn)品的銷售額至少要占到銷售總額的30%。正如一個(gè)出色的高爾夫球手明白，一次流暢、準(zhǔn)確的揮桿取決于穩(wěn)定一致的節(jié)奏。3M公司的領(lǐng)導(dǎo)們深諳時(shí)機(jī)和節(jié)奏的把握對(duì)于保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是至關(guān)重要的。
以下方法可以用來(lái)優(yōu)化你的團(tuán)隊(duì)節(jié)奏：
● 要明白每一個(gè)公司、每一個(gè)部門、每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都有自己的節(jié)奏。你令它們與組織里的其他節(jié)奏保持一致的方式將決定你的成敗。
● 容忍，甚至要享受極為瑣碎的日程，雖然它充滿變化且你的工作會(huì)被不斷打斷。例如，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部推崇這樣一種工作氛圍，即員工不一定要預(yù)約就可以走進(jìn)你的辦公室與你溝通，即使這可能打斷你正在進(jìn)行的工作。
● 列一個(gè)清單，把公司不斷重復(fù)在做的一些沒(méi)有實(shí)質(zhì)意義的事務(wù)列出來(lái)，盡快將它們消滅。
從時(shí)間的活力本質(zhì)中獲益
時(shí)間就是金錢。但是，人們往往傾向于從截然不同的角度來(lái)看待時(shí)間與金錢。
香港科技大學(xué)的研究員索曼（Dilip Soman）專門研究了時(shí)間與金錢的關(guān)系。他的研究發(fā)現(xiàn)了很多與我們用來(lái)評(píng)估時(shí)間價(jià)值的有效方法或失效做法有關(guān)的內(nèi)容。
索曼在研究中應(yīng)用了沉淀成本的概念，他舉了一個(gè)有關(guān)球票的例子來(lái)說(shuō)明沉淀成本。假如張三用50元買了一張周五的球票，李四卻很幸運(yùn)地得到了一張免費(fèi)的票。當(dāng)周五來(lái)臨，天卻下起了大雨，那么，不論天氣如何，試問(wèn)張三和李四想去球場(chǎng)觀球的意愿相同嗎？
按照經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，他們想去的意愿應(yīng)該是一樣的。在這里，真正重要的是從此刻開始產(chǎn)生的成本和收益，過(guò)去發(fā)生的費(fèi)用不管是多是少都不應(yīng)再考慮。因此，張三買票和李四免費(fèi)得來(lái)票與他們?nèi)ゲ蝗デ驁?chǎng)不相干。然而，大多數(shù)人可能都以為張三要比李四更想去，因?yàn)樗冻隽苏娼鸢足y，研究也證實(shí)了他們的猜測(cè)沒(méi)錯(cuò)。
索曼提出了一個(gè)很有意思的問(wèn)題：金錢有沉淀成本之說(shuō)，人們是否考慮過(guò)時(shí)間的沉淀成本呢？
索曼邀請(qǐng)了一批學(xué)生來(lái)做選擇實(shí)驗(yàn)。他讓他們想象自己工作15小時(shí)換得一張戲劇票，而用5小時(shí)工作換得一張搖滾音樂(lè)會(huì)門票。在這里，成本是用時(shí)間來(lái)表示的，而不是金錢。因?yàn)閼騽∑辟F，是搖滾音樂(lè)會(huì)門票的三倍，所以原預(yù)計(jì)有62%的學(xué)生會(huì)選擇去劇院。事實(shí)并不是這樣。只有5%的學(xué)生選擇去劇院，95%的學(xué)生選擇去聽搖滾音樂(lè)會(huì)。索曼總結(jié)，人們并不像重視金錢那樣重視時(shí)間。盡管時(shí)間比金錢有價(jià)值得多，因?yàn)闀r(shí)間是一種我們不能創(chuàng)造、復(fù)制和儲(chǔ)藏的資源。我們應(yīng)該開始將時(shí)間當(dāng)作自己的親密伙伴—不能任由它慢慢流逝，而是要激發(fā)它的活力。
諾貝爾獎(jiǎng)獲得者伯格曼（Henri Bergman）認(rèn)為，時(shí)間的流淌并不是一個(gè)逐漸衰弱的過(guò)程，相反，這是一個(gè)充滿活力的過(guò)程。流淌的時(shí)間是所有創(chuàng)造力量的源泉。在伯格曼看來(lái)，時(shí)間是創(chuàng)新最主要的媒介和環(huán)境。
人們往往以為時(shí)間是一種需要克服、忍耐和管理的障礙物。但是，它的內(nèi)涵遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)這些。以下是一些能從時(shí)間的活力本質(zhì)中獲益的方法。
給予團(tuán)隊(duì)進(jìn)行自我組織的時(shí)間，給予團(tuán)隊(duì)成員調(diào)整自己以適應(yīng)彼此的時(shí)間。有時(shí)，團(tuán)隊(duì)的形成是需要時(shí)間的。
有時(shí)，什么也不做是最好的選擇。一些問(wèn)題會(huì)自行消失，其他的一些也能夠自行解決，還有一些問(wèn)題會(huì)受益于新的信息和新的視角而得到解決。
創(chuàng)造“空白時(shí)間”，充分利用它。忙忙碌碌未必就能帶來(lái)高產(chǎn)出。如果不會(huì)反省，人類又何異于螻蟻呢？要騰出時(shí)間來(lái)思考。
原文經(jīng)許可摘自John K.ClemensScott Dalrumple所著Time Mastery:How Temporal Inteligence Will Make You A Stronger,More Effectice Leader一書，該書由美國(guó)國(guó)際管理協(xié)會(huì)的分支機(jī)構(gòu)AMACOM出版。沈峰譯。
該書英文版權(quán)可向位于新加坡的McGraw-Hill Education(Asia)索取。John K.Clemens和Scott Dalrymple分別是美國(guó)Harteick College的管理學(xué)教授和管理學(xué)助理副教授。

以上是"掌握時(shí)間的智慧"的內(nèi)容，本文的主題是“　你如何看待時(shí)間？你的日程表是你的摯友還是仇敵？你的時(shí)間觀念能否順暢地貫徹到每日行程中，而沒(méi)有被太頻繁地中斷？?jī)H僅考慮這些是不夠的?！薄?a href=http://keekorok-lodge.com/gongsi/sj/ target=_blank class=infotextkey>時(shí)間管理系統(tǒng)(www.timebao.com)專注于時(shí)間管理，致力于為您提供最優(yōu)秀的時(shí)間管理培訓(xùn)課程。如果你對(duì)以上文章內(nèi)容感興趣，那么你可能對(duì)以下文章也感興趣： 時(shí)間是要靈活安排, 時(shí)間管理的原則（四）, 安富利的供應(yīng)鏈管理秘訣是什么, 感謝您對(duì)本站的支持。

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