麥當勞模式：B級人才，A級業(yè)績

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    麥當勞的標準化運營和管理是全世界出了名的，姑且我們將其總結(jié)為“簡單的前臺+標準化的后臺”。也就是說，盡量簡化前臺的業(yè)務，以降低對前臺人員的能力要求，進而支持業(yè)務的快速復制；同時，盡量標準化后臺的管理，并且利用信息技術處理管理的復雜性，以便提高效率和降低成本。員工技能與崗位需求之間的差距是永遠存在的。如果提升員工技能的路線行不通，或許你可以搭建麥當勞“簡單前臺與標準化后臺”這樣的模式，使得B類人才也可以做出A級的業(yè)績。

    接下來我們看3個事例。

    第一個是一個反例。在專業(yè)服務領域，一流的戰(zhàn)略顧問、投資顧問、大牌律師是吸引客戶的主要籌碼，因而這些公司總是把首要精力用于吸引和培養(yǎng)優(yōu)秀的專業(yè)人才，而對后臺知識管理和運營系統(tǒng)普遍重視不足。但是，前端的專業(yè)人才難以培養(yǎng)，更難復制，所以這種頭重腳輕的運營模式始終限制著專業(yè)服務機構(gòu)的發(fā)展規(guī)模（只有麥肯錫等少數(shù)幾家公司建立了標準化的后臺支持體系）。

    直到IT的出現(xiàn)，才開始改變這個格局。上個世紀80年代安達信與IBM公司開始介入IT服務，比如套裝軟件系統(tǒng)的實施。在新的業(yè)務模式下，軟件系統(tǒng)本身就構(gòu)成了一個標準化的后臺，前臺的咨詢顧問可以只學習某一個或幾個模塊的功能比如財務和物流管理等。這樣，印度和中國的IT咨詢機構(gòu)就獲得了前所未有的機會，通過低成本和標準化的服務，逐漸蠶食原本由國際大型咨詢公司霸占的地盤，而IBM也借助這樣的模式打造了超過500億美元的IT和企業(yè)咨詢的業(yè)務。

    當然，正面的例子也不少。一家知名的房地產(chǎn)企業(yè)董事長曾經(jīng)非常熱衷于提升企業(yè)的領導力，并特別關注項目公司總經(jīng)理綜合能力的發(fā)展。按照董事長的要求，項目總經(jīng)理應該既能夠做臟活（指政府公關），也能干累活（指工程建設）。然而，培養(yǎng)一個全能總經(jīng)理談何容易，甚至找到有培養(yǎng)潛力的人都很難；更何況，好不容易培養(yǎng)出來的，人家就辭職去拿地開發(fā)項目，自己發(fā)財去了。

    后來，董事長想明白了，項目總經(jīng)理固然重要，后臺系統(tǒng)的標準化建設可能更重要。所以，董事長開始放棄尋找天才的努力，轉(zhuǎn)而簡化項目公司的管理，并把管理和運營上需要處理的復雜問題交給后臺，比如公司財務部建立了投資和建設項目的成本模型，前端項目公司所需要的任何有關成本概算、預算、核算的工作均由財務部通過IT系統(tǒng)來處理。

    最后的故事可能更有趣，也更有說服力。

    許多10年前名噪一時的保健品公司現(xiàn)在都銷聲匿跡了，而隆力奇卻從保健品成功地轉(zhuǎn)型為我國日用化妝品行業(yè)的第一品牌。拜訪徐之偉董事長的時候，我就向他討教這個問題。他特意讓人從他的辦公室拿出兩塊2米見寬的宣傳板，宣傳板的標題是“木工思維的啟示”。

    在第一塊板上粘貼著15張A4紙，其中1張是出口日本的佛龕成品圖，而為了加工這個佛龕作品所需的詳細設計和工藝標準卻有11張，另外還有3張數(shù)據(jù)表格。而第二塊板上粘貼的則是國內(nèi)某家具產(chǎn)品的規(guī)范和標準，除了1張成品圖之外，只有2張紙的設計和工藝規(guī)范。

    圖形就是最好的語言。兩相對照，結(jié)論十分清晰：11頁詳細的標準化工序降低了對木匠技能的需求，而2頁模糊不清的工藝規(guī)范則需要能工巧匠才能完成所需的作品。用徐董事長的話說，有了標準和規(guī)范，7年的木工師傅能夠做出10年師傅單憑經(jīng)驗所能完成的活計；憑借標準化體系，即便沒有滿門的老師傅，也能達到國際的水準。

    按照麥當勞模式，那就是，B類人才，也能創(chuàng)造A類業(yè)績。

    鐵打的營盤（標準化的后臺），流水的兵（簡單的前臺）。這是從游擊隊到正規(guī)軍的必經(jīng)之路。