工資管理系統(tǒng)：人性化與多元化

申請(qǐng)免費(fèi)試用、咨詢電話：400-8352-114

盡管剛剛被翰威特和《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版評(píng)選為2003年度中國(guó)最佳雇主之一，安捷倫（Ａｇｉｌｅｎｔ）最出名的故事卻刊登在2002年2月號(hào)的美國(guó)《財(cái)富》雜志上：2001年10月，已于三周前接到了解聘書(shū)的安捷倫員工謝里爾·韋斯，在正式離職前的最后一天晚上卻仍然在加班，直到晚上9點(diǎn)半才依依不舍地離開(kāi)了辦公室。在這篇報(bào)道的導(dǎo)語(yǔ)里，《財(cái)富》提出了一個(gè)所有公司領(lǐng)導(dǎo)人都希望獲得答案的問(wèn)題：如何在削減工資并裁員8000人的情況下仍然使員工熱情不減？ 盡管文章背景是這家半導(dǎo)體和測(cè)試儀具公司的裁員，但是在因經(jīng)濟(jì)不景氣而哀鴻遍野的美國(guó)商界，裁員并不是一件丑事。幾乎每家公司都需要面對(duì)裁員的考驗(yàn)，因此，怎樣才能像安捷倫那樣通過(guò)人性化的管理，使公司迅速?gòu)牟脝T遺癥中恢復(fù)過(guò)來(lái)，已經(jīng)變成了公司研究者們的新課題。 然而，在中國(guó)，安捷倫面臨的卻不是同一個(gè)問(wèn)題：中國(guó)經(jīng)濟(jì)在全球暗景中逆市飄紅，要向員工解釋為什么裁員顯然要比在美國(guó)難得多。 事實(shí)上，《財(cái)富》所提及的故事幾乎有同樣的版本也發(fā)生在安捷倫中國(guó)公司。2002年1月31日，農(nóng)歷臘月十九，這天晚上安捷倫中國(guó)公司人力資源總監(jiān)盧開(kāi)宇在辦公室開(kāi)會(huì)直到晚上8點(diǎn)鐘，回到自己的座位后卻發(fā)現(xiàn)有人一直在等他。等待盧開(kāi)宇的是一位第二天就將正式離職的女員工，她將懷里抱著的一束鮮花遞給了盧：“今天是我在這里的最后一天，”她說(shuō)，“這是我所支持的業(yè)務(wù)部門(mén)的同事送給我的花，我很感謝你為我們所做的一切?！?“可以告訴我這位員工的名字嗎？”我問(wèn)，希望像《財(cái)富》那樣具出真名實(shí)姓?！安恍校蔽业恼?qǐng)求立即遭到盧開(kāi)宇拒絕，“不是所有的公司都愿意雇用被別人裁掉的員工?！?這其實(shí)僅僅是中國(guó)市場(chǎng)的問(wèn)題，盧開(kāi)宇認(rèn)為。因?yàn)楹苌儆兄袊?guó)公司能夠理解，裁員裁掉的并不一定都是能力不足的員工。比如在這個(gè)例子中，那位員工的離職，就是因?yàn)槠渌诘臉I(yè)務(wù)部門(mén)被安捷倫整個(gè)都取消了。所以對(duì)盧開(kāi)宇來(lái)說(shuō)，給被裁掉的員工寫(xiě)證明信是一件常事，有些時(shí)候盧開(kāi)宇甚至樂(lè)意給被裁掉的員工簽離職書(shū)：“如果員工希望我們證明他們是主動(dòng)離職，而非因裁員而被解雇，我們一樣會(huì)滿足?！?安捷倫的人性化管理自然并不僅僅體現(xiàn)在裁員上，否則這家公司也不可能連連在美國(guó)、中國(guó)、臺(tái)灣等國(guó)家和地區(qū)獲評(píng)為當(dāng)?shù)氐淖罴压椭?。但的確在裁員問(wèn)題的處理上，安捷倫的處理比誰(shuí)都更顯體貼。比如，安捷倫不僅不會(huì)把即將離職者的消息告訴外界，公司的主管甚至?xí)⒋耸虏m著其他員工，“除非他自己愿意主動(dòng)告訴同事。”盧開(kāi)宇說(shuō)，“我們不希望他因?yàn)榧磳㈦x職而在同事當(dāng)中被另眼相看?！?好在，對(duì)安捷倫中國(guó)公司來(lái)說(shuō)，只有業(yè)務(wù)部門(mén)的取消才有可能發(fā)生裁員，美國(guó)總部那樣的大面積縮減規(guī)模在中國(guó)公司并未出現(xiàn)。盡管如此，盡管過(guò)去兩年來(lái)安捷倫裁掉了最高峰時(shí)的五分之一的員工，解雇仍然是安捷倫最不情愿做的事情。在2001年10月和2002年8月兩次宣布裁員之前，安捷倫都希望能夠通過(guò)減薪解決問(wèn)題。 “因?yàn)槲覀儗?shí)在是舍不得裁掉任何一個(gè)人?！北R開(kāi)宇回想道。做出決定后，公司于2001年5月宣布全球員工減薪10％，同年10月恢復(fù)；翌年2月再度宣布普通員工減薪5％、高級(jí)經(jīng)理減薪10％，至8月開(kāi)始第二輪裁員時(shí)恢復(fù)薪資。 “公司告訴大家，我們不希望失去任何一個(gè)員工。”盧開(kāi)宇說(shuō)，“所以我們希望每個(gè)員工都替身邊的同事考慮，每個(gè)人都少拿一點(diǎn)，但是每個(gè)人都能留下來(lái)?！钡?，即使不裁員，減薪本身對(duì)中國(guó)員工來(lái)說(shuō)仍然難以承受，因?yàn)樵谥袊?guó)市場(chǎng)上的其他大公司幾乎都在一路高歌猛進(jìn)。 因此，盡管目的是為了降低成本，減薪卻也變成了一個(gè)體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作、奉獻(xiàn)和信任的項(xiàng)目。甚至在宣布減薪的同時(shí)，安捷倫中國(guó)公司還同時(shí)發(fā)起了向貧困地區(qū)研究生助教事業(yè)捐款的活動(dòng)。后來(lái)，這兩件事情都被列入了安捷倫員工的“犧牲與奉獻(xiàn)”精神的范例，“大家的薪水降低了，同時(shí)反而還要拿出一部分來(lái)扶貧，”盧開(kāi)宇激動(dòng)地說(shuō)，“我們的員工多了不起啊?！?盡管后來(lái)還是發(fā)生了裁員，安捷倫的這種以減薪避免裁員的應(yīng)對(duì)措施卻仍然被記錄了下來(lái)。在2002年3月的美國(guó)《商業(yè)周刊》上，安捷倫的這種方法被列為經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)之一。專事研究薪資的咨詢師史蒂芬·格羅斯（Ｓｔｅｐｈｅｎ Ｇｒｏｓｓ）指出，減薪雖然無(wú)法根除裁員，但卻有效地緩解了裁員的幅度。 或許我們至少可以說(shuō)，當(dāng)所有的公司都不得不裁員時(shí)，被安捷倫裁掉可能是最好的選擇。安捷倫與ＤＢＭ簽了一份合約，由這家著名的人力資源咨詢公司為全球所有即將離職的安捷倫員工提供就業(yè)指導(dǎo)，幫助員工迅速重建信心和能力?！埃模拢蜕踔?xí)鲆恍┠M面試，細(xì)致地指導(dǎo)員工簡(jiǎn)歷應(yīng)該怎樣、態(tài)度應(yīng)該怎樣、語(yǔ)氣應(yīng)該怎樣……”離職的員工找不到工作，是盧開(kāi)宇最擔(dān)心的問(wèn)題之一，“因?yàn)槲覀冇泻芏鄦T工跟了我們很多年，我們擔(dān)心他們會(huì)一下子不適應(yīng)?！?對(duì)員工的重視，這是所有高科技公司的“通病”，因?yàn)閷?duì)于高科技公司來(lái)說(shuō)，最重要的資產(chǎn)就是人。對(duì)于即使是在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)依然將10億美元投入研發(fā)的安捷倫來(lái)說(shuō)，這一特點(diǎn)尤其明顯。事實(shí)上，2000年安捷倫從老惠普分出來(lái)，原因之一正是這個(gè)部門(mén)的研究者氣質(zhì)已與老惠普不太相合。安捷倫中國(guó)公司幾乎所有的高層經(jīng)理都是研究者出身，現(xiàn)在已是北京外企人力資源協(xié)會(huì)理事的盧開(kāi)宇，也是一個(gè)電子工程專業(yè)出身的工程師。 所以盧開(kāi)宇自認(rèn)為是做支持服務(wù)的，從財(cái)務(wù)到行政再到人力資源，所有負(fù)責(zé)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的部門(mén)都是業(yè)務(wù)支持部門(mén)，為專門(mén)的研究者和銷(xiāo)售員提供支持服務(wù)。盧開(kāi)宇認(rèn)為服務(wù)者的態(tài)度很重要。的確如此，此次同被評(píng)為中國(guó)最佳雇主的微軟中國(guó)公司的總裁唐駿，在一次采訪中也曾對(duì)記者表示，他在2002年的成就之一，便是將公司運(yùn)營(yíng)部門(mén)的心態(tài)扭轉(zhuǎn)為服務(wù)提供者。 但是服務(wù)提供者的角色對(duì)于安捷倫的盧開(kāi)宇來(lái)說(shuō)似乎更加明確，因?yàn)榘步輦愔袊?guó)公司中有一半的員工的直接上司不在身邊，有的在國(guó)內(nèi)其他城市，有的則在國(guó)外，這使得業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)盧開(kāi)宇等人提供的服務(wù)更具依賴性，一旦盧開(kāi)宇們的服務(wù)做得不好，業(yè)務(wù)部門(mén)的工作就會(huì)大受影響。 遠(yuǎn)程管理，同時(shí)也帶來(lái)了另外一大挑戰(zhàn)。“信任?！北R開(kāi)宇說(shuō)道。同樣是出于信任和尊重，安捷倫將全球各分公司的薪資水平都公開(kāi)在內(nèi)部網(wǎng)上。“我們?cè)?jīng)擔(dān)心這樣公開(kāi)會(huì)不會(huì)讓員工有想法，但是有的事情的確沒(méi)有必要隱瞞?！北R開(kāi)宇說(shuō)，“國(guó)內(nèi)與國(guó)外的工資的確有差異，但這是各地的工作環(huán)境決定的。” 也同樣是出于信任和尊重，在安捷倫，不論普通員工還是中國(guó)區(qū)總裁，一律都是格子間，沒(méi)人有單獨(dú)的辦公室，目的并不僅僅是為了顯得平等，更重要的是可以加強(qiáng)員工與管理者的對(duì)話，同時(shí)提高工作效率。能夠這樣做的也只有技術(shù)至上的公司，英特爾的辦公室也同樣如此。 這種安排，也方便了安捷倫在辦公室內(nèi)部推行其“走動(dòng)管理”（ｗａｎｄｅｒｉｎｇ ａｒｏｕｎｄ）的溝通方法。將其推廣開(kāi)來(lái)，即是各級(jí)管理人員到各個(gè)部門(mén)、各家分公司去走動(dòng)，在走動(dòng)的過(guò)程中與員工面對(duì)面接觸，得到員工對(duì)公司的建議，聽(tīng)取員工的心聲。 所以，速度（ｓｐｅｅｄ）、專注（ｆｏｃｕｓ）和責(zé)任（ａｃｃｏｕｎｔａｂｉｌｉｔｙ），正是告別惠普后的安捷倫，在原先的基礎(chǔ)上賦予自己的新價(jià)值觀，也正是這家年收入60億美元的科技巨頭挺過(guò)這場(chǎng)衰退浪潮的信心之源。 殼牌：差異創(chuàng)造價(jià)值 如果英國(guó)人在印度種植鴉片并販往中國(guó)這段黑色的歷史不能算作商業(yè)全球化的肇始，那么能源業(yè)毫無(wú)疑問(wèn)是最先實(shí)現(xiàn)全球化的產(chǎn)業(yè)。 殼牌顯然又是能源企業(yè)中最早告別本土的。1890年，英國(guó)的薩繆爾兄弟構(gòu)想出了用油輪運(yùn)載大容量散裝煤油的方法，從俄國(guó)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸?shù)絹喼?；同年，荷蘭人安昆·邵克在印尼蘇門(mén)答臘的油井公司宣告成立。盡管近代石油工業(yè)的起步是從1859年在美國(guó)發(fā)現(xiàn)可商業(yè)性開(kāi)發(fā)的油藏開(kāi)始，整個(gè)19世紀(jì)下半葉也是由約翰·洛克菲勒領(lǐng)導(dǎo)著全球石油業(yè)的發(fā)展，但薩繆爾和邵克兩家公司于1907年聯(lián)合組成荷蘭皇家／殼牌集團(tuán)，卻正是為了聯(lián)手抵制洛氏的標(biāo)準(zhǔn)石油對(duì)全球市場(chǎng)的侵蝕。 至今，“多元化”的主張仍被殼牌石油奉為圭臬，并被融進(jìn)了殼牌幾乎所有人的血液中。 現(xiàn)在，殼牌石油的11萬(wàn)5000名員工分布在全球145個(gè)國(guó)家和地區(qū)。隨著“全球化運(yùn)作，本地化思維”觀念的興起，本地化也逐漸成為殼牌在每個(gè)分公司所力圖實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)之一，比如殼牌中國(guó)公司目前已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了90％以上都是本地員工，但是部分中層管理人員和董事長(zhǎng)仍然是外派的?！拔覀兊哪繕?biāo)是在2010年以前爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)所有的經(jīng)理乃至董事長(zhǎng)都由本地員工擔(dān)當(dāng)。”殼牌東北亞集團(tuán)主席陳逸嘉說(shuō)道。 “但是，”陳逸嘉接著補(bǔ)充道，“我們不會(huì)讓這個(gè)公司100％的由本地員工組成?！边@正是殼牌所主張的多元化的一個(gè)體現(xiàn)。殼牌認(rèn)為，來(lái)自于不同地方、有不同文化背景、接受不同教育的人，才可能保證看待和處理問(wèn)題時(shí)會(huì)有不同的角度。殼牌就是要保證，在每一個(gè)問(wèn)題上都會(huì)有不同的聲音出現(xiàn)。 陳逸嘉是第一個(gè)成為殼牌馬來(lái)西亞公司董事長(zhǎng)的馬來(lái)西亞人，最令陳逸嘉獲得成就感的，是他當(dāng)年做工程師時(shí)提出的關(guān)于海上建立鉆井平臺(tái)的新方案。這尤其讓他感覺(jué)到員工組成多元化的重要。 因此，“我們總會(huì)從海外派員工到中國(guó)公司來(lái)工作，”陳逸嘉說(shuō)，“但同時(shí)，我們也會(huì)把一部分中國(guó)的員工送到海外的公司去?！?“多元化的挑戰(zhàn)，就是我們要認(rèn)識(shí)到彼此間的不同，并創(chuàng)造這樣的環(huán)境以保持不同?！睔づ浦袊?guó)公司人力資源總監(jiān)溫大偉（Ｄａｌｅ Ｗｕｎｄｅｒ）總結(jié)道。 不過(guò)，國(guó)籍和地域的多樣性僅僅是保障多元化的一個(gè)方面，但“多元化”這三個(gè)字在公司內(nèi)部的運(yùn)作和營(yíng)業(yè)中卻無(wú)處不在?！岸嘣桶菪?，是我們整個(gè)殼牌集團(tuán)的準(zhǔn)則?！标愐菁我辉?gòu)?qiáng)調(diào)。在殼牌中國(guó)公司，甚至有一個(gè)“中國(guó)多元化和包容性工作小組”，小組組長(zhǎng)就是東北亞集團(tuán)主席陳逸嘉，每月開(kāi)一次會(huì)。而為了保證多元化的方針，這個(gè)工作小組的人員構(gòu)成也要非常注意。 事實(shí)上，在殼牌，多元化（ｄｉｖｅｒｓｉｔｙ）和包容性（ｉｎｃｌｕｓｉｖｅ）是統(tǒng)一的兩個(gè)概念，為了保證多元化，人們就必須學(xué)會(huì)包容一切與自己不同的主張和觀念。 比如說(shuō)，中國(guó)員工普遍性格不外露，這個(gè)特點(diǎn)在員工大會(huì)上討論敏感問(wèn)題時(shí)尤顯不妙。殼牌中國(guó)公司就想出了一個(gè)辦法：將黃色的即時(shí)貼發(fā)給每個(gè)人一張，讓眾人將各自對(duì)這一問(wèn)題的看法寫(xiě)在紙條上，不用署名，最后集中收回，主持人再?gòu)堎N在白板上，念出大家關(guān)心的問(wèn)題來(lái)?！拔覀冞@樣做就是為了避免少數(shù)敢發(fā)言的人代表全體員工的意愿?！睔づ浦袊?guó)公司公共事務(wù)部經(jīng)理栗陸莎介紹道。 “我們要讓我們的員工成功?！睖卮髠フf(shuō)。 如果說(shuō)多元化保證了每一個(gè)員工的潛能都能得到發(fā)揮的話，那么領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)則是將這些員工變得更出類(lèi)拔萃的力量。陳逸嘉認(rèn)為，只有員工的成功，才能保證公司的成功。的確，對(duì)這樣一個(gè)跨國(guó)能源巨頭來(lái)說(shuō)，必須有強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力推動(dòng)整個(gè)集團(tuán)前進(jìn)。因此，領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)同樣是人力資源最重要的一環(huán)。 在殼牌，每一個(gè)員工都有一個(gè)積分卡，卡上有很多項(xiàng)目，每年兩次，員工本人及其直接上司都需要在自己的各個(gè)項(xiàng)目中填上評(píng)分。而在主管和經(jīng)理們的積分卡上，有一個(gè)特別項(xiàng)目就是專為考核該經(jīng)理對(duì)下屬能力的培養(yǎng)。下屬是否有發(fā)展，發(fā)展速度有多快，這些都是考核指標(biāo)。也就是說(shuō)，對(duì)于主管和經(jīng)理們來(lái)說(shuō)，如果自己的下屬?zèng)]有發(fā)展，這個(gè)過(guò)錯(cuò)無(wú)疑將會(huì)在自己頭上記上一筆。 事實(shí)上，殼牌對(duì)員工的領(lǐng)導(dǎo)力的注重，從員工進(jìn)入公司的那一天就已經(jīng)開(kāi)始了。每年，殼牌都會(huì)從應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生中招收新員工。要成功進(jìn)入殼牌，應(yīng)聘者需要經(jīng)過(guò)三輪考核，首先是簡(jiǎn)歷，隨后是初步面試，最難的第三輪針對(duì)的就是應(yīng)聘者的領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行考察。在第三輪中，應(yīng)試者會(huì)被安排到一個(gè)有公司高管參與的評(píng)估中心（ａｓｓｅｓｓｍｅｎｔ ｃｅｎｔｅｒ），并要求在給定的某個(gè)情景中去表現(xiàn)。溫大偉介紹說(shuō)，評(píng)估中心著重考察的主要是三個(gè)方面：“從混亂中實(shí)現(xiàn)有序”的分析力，“設(shè)法完成工作”的成就力，以及能夠“團(tuán)結(jié)各方面力量”的人際親和力。“在每年的應(yīng)聘者中，只有1?1000的最終錄取率。這其中的大部分落選者都是輸在分析力上”，栗陸莎說(shuō)道。