IT事關(guān)國際化購并成敗

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作為國際知名咨詢公司，國際商業(yè)機(jī)器(中國)有限公司（IBM中國）、凱捷咨詢(上海)有限公司（Capgemini），都曾為不少中國企業(yè)進(jìn)軍國際出謀劃策，提供戰(zhàn)略咨詢以及IT實施方案。在頻繁的互動中，他們?nèi)绾慰创@些中國企業(yè)的國際化？IT在其中又起到了什么樣的作用？中國企業(yè)究竟應(yīng)該怎樣來制訂理想的IT戰(zhàn)略？日前，記者就以上問題，對國際商業(yè)機(jī)器(中國)有限公司業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)事業(yè)部總監(jiān)、大中華區(qū)戰(zhàn)略變革負(fù)責(zé)人徐永華、凱捷咨詢(上海)有限公司副總裁李波進(jìn)行了采訪。

信息周刊：您如何看待中國企業(yè)當(dāng)前的國際化熱潮？

徐永華：首先要明確國際化的概念。中國很多企業(yè)其實還沒有真正的國際化。單純向國外出口產(chǎn)品，不算國際化；有些資源型企業(yè)在國外收購了很多企業(yè)，其實只是把國外的資源運到國內(nèi)來用，這也不能叫國際化。

真正意義上的國際化，應(yīng)該是在國外有大規(guī)模的運營機(jī)構(gòu)，并且制造、銷售等環(huán)節(jié)在國外，還擁有國際化的品牌，國際市場的運營收入也已占到總體營業(yè)額的一定比例。

我的看法是，中國企業(yè)不能盲目國際化。以日本企業(yè)為例，日本企業(yè)上世紀(jì)七、八十年代在國際市場有很強(qiáng)的競爭力，他們無論是管理還是產(chǎn)品都有自己很強(qiáng)的核心競爭力。而很多中國企業(yè)現(xiàn)在還沒有具備管理國際化企業(yè)的能力。過去，出口型或資源型企業(yè)一般都是通過設(shè)立海外部或國外部來管理海外業(yè)務(wù)。在這種管理模式下，并不存在一個全球化的企業(yè)供應(yīng)鏈，在國際市場缺乏采購、供貨等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，實際上這類企業(yè)國際化的管理能力普遍不足。

信息周刊：你公司曾經(jīng)為很多國內(nèi)企業(yè)提供過國際化的戰(zhàn)略或技術(shù)咨詢，在你們看來，在這些企業(yè)國際化進(jìn)程中，他們遇到的主要問題是什么？目前的IT水平又如何？

李波：根據(jù)我們之前的了解，許多大型企業(yè)，如銀行、物流以及貿(mào)易領(lǐng)域的企業(yè)，盡管原先全球各地的系統(tǒng)獨立分散，但現(xiàn)在都已經(jīng)在考慮建設(shè)全球統(tǒng)一的資金管理系統(tǒng)。這樣的系統(tǒng)可以說是相當(dāng)高級的一個系統(tǒng)。另外，還有企業(yè)在考慮通過一個統(tǒng)一的系統(tǒng)將海外業(yè)務(wù)統(tǒng)一起來。

實際上，能夠向海外快速擴(kuò)張的中國企業(yè)，大多數(shù)本身就已具有非常好的信息系統(tǒng)。

徐永華：中國企業(yè)進(jìn)行國際化，將會面對很多困難。首先，國外的市場、法律、社會保障體系等與中國大不相同；第二，人的問題，缺乏真正懂得國際化運營的人才來擔(dān)綱；第三，語言障礙；第四，國內(nèi)品牌在國際市場目前普遍缺乏影響力。

信息周刊：在中國企業(yè)國際化的過程中，IT戰(zhàn)略起到了怎樣的作用？有人用“關(guān)鍵”兩字來形容，準(zhǔn)確嗎？

徐永華：這里邊存在一個誤區(qū)。很多企業(yè)認(rèn)為IT只是工具，實際上IT在企業(yè)的國際化過程中至關(guān)重要。盡管中國企業(yè)向國際進(jìn)軍的過程中，在不同的國家遇到的問題和面臨的外部環(huán)境可能各不相同，但是處理事情的整體流程、管理模式卻基本相同，而IT系統(tǒng)可以幫助企業(yè)將這些相似的東西固化、統(tǒng)一化。

李波：企業(yè)一旦開始國際化，就將面臨以下兩種風(fēng)險，第一，整合風(fēng)險；第二，管理失控風(fēng)險。而信息系統(tǒng)可以很好地幫助企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險的提示；并將海外市場的重要信息及時上傳，實時把握業(yè)務(wù)財務(wù)狀況，建立風(fēng)險的預(yù)警機(jī)制；同時，借助收購整合的機(jī)會，企業(yè)還可以進(jìn)一步統(tǒng)一關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。

不過，不同領(lǐng)域、不同運營模式的企業(yè)，在國際化的過程里，對IT的需求會有所不同。在電子制造、計算機(jī)這些領(lǐng)域，國際化購并、整合的例子比較突出，對于這類企業(yè)，信息手段可以起到很重要的作用。而通過收購海外企業(yè)建立生產(chǎn)基地、采購基地的企業(yè)，信息化也同等重要。原因是中國企業(yè)目前尚沒有形成當(dāng)年美國、日本企業(yè)大規(guī)模國際化時的獨特管理模式，日后要實現(xiàn)整合收益，必須依靠IT系統(tǒng)，用流程來說話。

全球500強(qiáng)企業(yè)在收購整合的過程中，將IT預(yù)算50%以上的費用都投入到了信息系統(tǒng)建設(shè)上。而這已經(jīng)成為國際企業(yè)購并整合中的經(jīng)驗和常識。

信息周刊：作為咨詢和IT服務(wù)公司，請問你公司在為國際化企業(yè)提供咨詢時，會給企業(yè)一個什么樣的建議？

李波：我們比較傾向于建議企業(yè)根據(jù)實際情況分步實施，具體實施中，也會通過一些專業(yè)的工具來幫助企業(yè)分析。一般，在國際化的開始階段，不同公司之間往往存在運行系統(tǒng)不同的問題，需要在兩個或者更多系統(tǒng)之間進(jìn)行取舍和整合。當(dāng)然，整合的結(jié)果，未必是統(tǒng)一部署中國總部的系統(tǒng)。

在系統(tǒng)整合的過渡期，可以存在多個應(yīng)用系統(tǒng)交替并存的情況，比如說財務(wù)系統(tǒng)，允許多套系統(tǒng)同時運行，然后通過一定的合并報表工具來實現(xiàn)數(shù)據(jù)的迅速整合。前提一定要保證錄入數(shù)據(jù)在標(biāo)準(zhǔn)上的統(tǒng)一和數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。

不過，整合的最終目的，即最后一步，在關(guān)鍵業(yè)務(wù)系統(tǒng)上還是要實現(xiàn)全球統(tǒng)一。比如汽車企業(yè)的全球采購平臺；統(tǒng)一的財務(wù)平臺等等，需要企業(yè)根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點來判斷。

徐永華：我們常說，國際化企業(yè)的管理要落實到“根”上。這個“根”其實就是IT系統(tǒng)。但是企業(yè)也不能為IT而IT。企業(yè)設(shè)計目前的IT戰(zhàn)略規(guī)劃時，需要兼顧到公司將來的國際化戰(zhàn)略。因為IT建設(shè)本身存在周期，等到國際化業(yè)務(wù)開展以后，才去考慮IT的問題，企業(yè)的國際化戰(zhàn)略往往將因為IT支持的力度不夠而擱淺。

信息周刊：許多中國企業(yè)正在積極部署國際化戰(zhàn)略，這些企業(yè)在制訂IT規(guī)劃時要考慮到哪些因素，從而變國際化這條“畏途”為“坦途”？

徐永華：我經(jīng)常奉勸大企業(yè)集團(tuán)在邁出國際化腳步之前，先把業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程理順；然后再制訂一個完善的IT戰(zhàn)略規(guī)劃；再次是確定具體IT實施的策略，這需要根據(jù)企業(yè)的實際情況來做出判斷；最后才是實施。

流通企業(yè)、金融企業(yè)，以及各企業(yè)的海外銷售平臺等對風(fēng)險的控制系數(shù)要求非常高。所以企業(yè)需要加強(qiáng)對海外企業(yè)資信數(shù)據(jù)的要求，應(yīng)收賬款的控制。假如總部不能在這些領(lǐng)域進(jìn)行有效管理，非常容易出現(xiàn)失控現(xiàn)象。因此，企業(yè)家僅有IT戰(zhàn)略的眼光，這還不夠。企業(yè)必須建立一套好的管理制度，定好游戲規(guī)則，管理者同樣要受到制度的制約。

李波：根據(jù)企業(yè)未來幾年的收購戰(zhàn)略，特別是如果有明確的被收購對象，來設(shè)定合適的IT戰(zhàn)略和規(guī)劃，當(dāng)然是好事。但實際上，企業(yè)往往并不清楚下一步會去收購誰，所以，比較現(xiàn)實的做法是，企業(yè)應(yīng)該立足于自身特點，首先整合自身的流程，著眼于管理的變革，把內(nèi)功練好。

對于在海外進(jìn)行購并整合的企業(yè)來說，IT的整合尤其重要。對于采取除購并之外其他方式開拓國際市場的企業(yè)，國際化企業(yè)的IT系統(tǒng)建設(shè)應(yīng)該分優(yōu)先級，分步驟去做。其中，關(guān)鍵的應(yīng)用系統(tǒng)肯定需要整合，至于具體部署什么系統(tǒng)，需要考察不同企業(yè)的具體戰(zhàn)略，開始的投入并不一定要太大。(信息周刊)