如何順利推行昆明OA信息化

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【賽迪網(wǎng)訊】點評人
藍凌管理咨詢支持系統(tǒng)有限公司咨詢副總監(jiān) 吳慶海博士
新華信管理顧問有限公司咨詢顧問 余征坤
案例背景
    A醫(yī)藥集團股份有限公司始建于20世紀80年代，是全國重點醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)。隨著業(yè)務的不斷發(fā)展，A公司的營銷網(wǎng)絡覆蓋全國，并與商業(yè)主渠道和數(shù)千家醫(yī)院建立了穩(wěn)定、良好的關系。同時，A公司很注重信息化建設，先后上了ERP、CRM等多套系統(tǒng)，現(xiàn)代化的管理給企業(yè)帶來了良好的效益。
    可是，A公司主管信息化工作的副總裁李興還是遇到了難題。
　以新藥的報批為例，其過程可以分成幾個步驟：市場部門根據(jù)市場需要或者科研部門根據(jù)研發(fā)成果提出新藥申請；公司的新藥委員會如果認為此新藥有價值，就要求研發(fā)部門進行研發(fā)；新藥研發(fā)成功之后，市場部門還要做三期臨床試驗；根據(jù)患者臨床試驗所出現(xiàn)的問題，科研部門予以解決之后，新藥就可以進入批量生產(chǎn)階段。只有在批量生產(chǎn)成功之后，公司才會將此新藥報批。
    這一過程往往需要9個月甚至更多的時間才能完成。A公司并沒有將報批的流程固定下來，由于沒有規(guī)范的流程，時間上也沒有一定的限制，這樣根本沒有辦法去跟蹤，信息出現(xiàn)了滯后的現(xiàn)象。A公司曾經(jīng)先后有兩種新藥去報批，竟然因同一原因使報批時間延遲。李興說，如果這兩個新藥的項目經(jīng)理能共享一下有借鑒意義的資料，完全可以避免這種情況的發(fā)生。
    而且李興認為，由于A公司的營銷成本較高，如果要提高利潤率，必須要降低運營成本。要充分利用以前的知識積累，減少重復勞動，提高效率。如果所有的銷售代表及所屬企業(yè)都能隨時隨地訪問到自己需要的知識、信息和專家資源，A公司就可以在成本最優(yōu)的條件下支持銷售業(yè)務。
    從2003年年末開始，在李興的建議下，A公司開始推行知識管理，并已經(jīng)取得了一定的成效。新藥的報批時間從過去的9個月縮短到了現(xiàn)在的3個月。
    沒想到，知識管理的推行還是遇到了很大的阻力。盡管為員工溝通建立了多種渠道和方式，但是很少有員工來貢獻知識，偶爾討論的也往往是工作以外的話題。很多員工認為，貢獻自己的知識將意味著個人價值的貶值。
    李興現(xiàn)在也感到很焦慮，如果員工不將自己最新最有用的知識貢獻出來的話，沉淀下來的公司知識庫只能是個雞肋，知識管理終將成為一句空話。該怎么辦呢？
知識共享需要激勵機制- 藍凌管理咨詢支持系統(tǒng)有限公司咨詢副總監(jiān) 吳慶海博士
    每個人表面上都支持“知識共享”，可是現(xiàn)實情況卻不如人意。為什么會存在這種情況呢？大家為什么不愿意共享他們所知道的東西呢？如何讓員工產(chǎn)生依賴性并讓共享知識成為一種習慣呢？
    從該案例中我們可以看到：
    首先，A公司導入知識管理后，新藥的報批時間從過去的9個月縮短到了現(xiàn)在的3個月，已經(jīng)是一個了不起的成績了，這說明通過加強知識共享，可以克服過去由于信息不對稱而產(chǎn)生的工作障礙，在某些方面會見效顯著。
    其次，A公司建立了推行知識管理的多種渠道和方式，可見在工具和手段方面，A公司已經(jīng)具備了很好的基礎條件。
    但是A公司還是碰到員工不愿意共享知識的問題，這個問題實際上是許多導入知識管理后的企業(yè)普遍面臨的一種挑戰(zhàn)：花費不菲、苦心建立的功能強大的知識管理系統(tǒng)已經(jīng)跑起來了，配套的知識管理的考核和激勵制度也已經(jīng)發(fā)布，知識管理的培訓和宣傳已經(jīng)狂轟濫炸了一通……多種“法寶”用盡，可是經(jīng)過一段時間后，發(fā)現(xiàn)一切似乎又回到了老樣子。
心理障礙亟待清除
    每個人表面上都支持“知識共享”，可是現(xiàn)實情況卻不如人意。為什么會存在這種情況呢？大家為什么不愿意共享他們所知道的東西呢？如何讓員工產(chǎn)生依賴性并讓共享知識成為一種習慣呢？
    我們總結過一個模型叫“知識共享心理障礙金字塔”，初期的知識管理導入一般可以打破員工“不知道”層面的心理障礙以及“不能夠”層面的心理障礙，但是要打破“不愿意”層面的心理障礙，需要時間的打磨，要看企業(yè)的核心價值觀是否真正鼓勵大家共享知識，這將涉及企業(yè)文化層面的東西。冰凍三尺，非一日之寒。
    大家都知道，無論是修煉瑜伽，還是器械健身，身體初期都會有一個不適應的時期，必須咬緊牙關邁過這個“高原期”，才能體會后面運動帶來我們的快樂。
     同樣，企業(yè)在推行知識管理時也會遇到一個坎，必須堅持不懈，持之以恒，通過系統(tǒng)的解決方案來全面消除員工“不愿意”層面的心理障礙。
    這是一種變革管理，有時候我們也稱之為“員工轉變促成”。
員工轉變促成四要點
    進行員工的轉變促成有系統(tǒng)的解決方案，但是尤其需要關注以下四點：
1.獎勵和提拔那些愿意學習、共享知識的人
    在中國人的傳統(tǒng)觀念中，有一種思想根深蒂固——知識就是權力！讀書讀好了可以升官發(fā)財。師傅教徒弟時也大多會“留一手”以防“教會徒弟，餓死師傅”。
    現(xiàn)代的企業(yè)也同樣存在這個問題，盡管每個人都認識到在企業(yè)中分享知識是有益的，但是每個人還是擔心如果貢獻出自己的核心知識，自己的價值就沒有了。
    因此，必須找到一個能夠加強知識共享的管理辦法，獎勵和提拔那些愿意學習、共享知識的人，并且懲罰那些不愿意這樣做的人。
2.結合日常工作及業(yè)務流程來加強知識固化和共享機制
    我們可以看到，如果將日常的工作平臺(特別是OA辦公平臺)與一些業(yè)務流程(例如項目管理流程)相結合，知識管理更多地作為一種背后的管理支撐無處不在，那樣就不會擔心知識管理后期的推動和應用了。
     所以，好的技術平臺能夠幫助固化流程和知識，建立一個合理的“知識漏斗”機制，讓工作過程中的知識通過技術工具沉淀在一個大平臺上。
3.在技術的基礎上，還需要加強面對面的交流和溝通
    發(fā)展心理學家Eric Erickson指出，“我們本能上就是好為人師的物種”。我們在一個陌生的地方問路時，一般都會得到熱心的幫助。別人求助“如何用Excel畫出氣泡圖”的時候，如果我們知道也一定會傾囊相授。
    但是很奇怪，我們或許會在踢球的更衣室里提及剛解決的一個技術難題，卻不愿意將解決該難題的方法寫入冷冰冰的“知識庫”里。
    因為向知識庫錄入知識非?？菰?，更重要的是沒有任何反饋，沒有一聲“謝謝”，沒有同伴贊嘆的口氣和欣賞的目光。所以在技術的基礎上，不能遺忘面對面的交流和溝通。
    例如，我們可以定期召開高層經(jīng)驗分享傳播會。中高管理層現(xiàn)身說法，每人一年進行一次全員經(jīng)驗分享，介紹自己工作心得、感悟及專業(yè)領域的經(jīng)驗等。
    同時，可以定期召開諸如“知識火把”等專業(yè)知識交流分享會，結合專家?guī)?，請某個領域的高手做該領域的知識傳遞。
    通過這些豐富多彩的面對面交流的形式可以彌補技術的剛硬有余、柔性不足的弊端。
4.悉心培育一種安全、信任的氛圍
    如果見解和觀點受到嘲弄、批評或忽略，員工會覺得其貢獻受到威脅和懲罰，他們會從談話中退出。相反，當人們能自由地問一些傻傻的問題，或提出一些新奇的、甚至是稀奇古怪的建議時，共享知識就變成了創(chuàng)造性的過程。
    每個組織中都有自己的文化。不管整個的企業(yè)文化是怎么樣的，經(jīng)理個人和團隊領導人應該可以在他們自己的工作小組或成員之間培育一種合作的氣氛。
    人們天生就不愿意在與其他人還不熟悉時便與他們共享信息，所以解決方案就要給人們創(chuàng)造機會，讓他們在各種正式或非正式安排中認識并相互影響。
    當?shù)教幎汲錆M了信任時，信任就成了一種力量，這種力量能使團隊成員精神飽滿，激發(fā)出創(chuàng)造性的貢獻，使在一起工作成為一件快樂的事情。
知識管理的含義
    知識管理是一種企業(yè)管理思想，從這個角度來看，信息技術為企業(yè)構筑知識管理平臺提供了可能。
    知識管理系統(tǒng)的建設不同于企業(yè)以往就事論事式的單一項目建設，而是企業(yè)管理思想的實現(xiàn)。它不僅僅包括信息系統(tǒng)范疇的內(nèi)容，還包括企業(yè)管理制度的建立健全等內(nèi)容。　
　知識管理系統(tǒng)的建設將以知識的積累、共享、交流為手段，以提高企業(yè)核心競爭力作為最終目標，企業(yè)的所有員工都將受益。
知識管理包含了以下幾層含義：
(1)知識管理應以人為本、面向應用。
    在知識管理的概念中，人(包括個人、部門和整個組織)是知識活動的主體和中心，人是知識的主要載體，同時又是知識的利用者，計算機和信息系統(tǒng)等只是輔助工具。
    知識管理的終極目標是促進個人、部門和組織知識的進化和創(chuàng)新并力求產(chǎn)生新的價值，因此知識管理必須圍繞人對知識的尋找、學習、共享、利用和創(chuàng)新來進行。
 (2)知識管理是一種制度和方法。
    知識管理是用來辨別、管理和共享機構中所有信息資源的系統(tǒng)的方法，包括對機構內(nèi)部的知識資源進行明晰化、系統(tǒng)化的管理，以及組織、傳遞、利用和開發(fā)這些知識的過程。
    這些信息資源包括數(shù)據(jù)庫、文檔、政策和業(yè)務流程，以及企業(yè)內(nèi)部員工頭腦中的知識和經(jīng)驗。
(3)知識管理是一個循環(huán)往復、螺旋上升的過程。
    通過使用包含在文檔、系統(tǒng)中或其他形式的信息，知識管理能夠在個人和群組中進行協(xié)作，并在相互的交流中獲得知識的進化與創(chuàng)造，然后開始新的一輪知識應用和創(chuàng)新過程。
(4)昆明OA系統(tǒng)需要繼承和集成其它信息系統(tǒng)。
    在知識管理實踐中，一般需要一定的信息積累和管理基礎，還需要較好的信息交流和流通渠道，這就要求利用信息技術來建立相應系統(tǒng)，促進信息的收集和管理知識的共享和傳遞等。　(5)實施知識管理，需要把握積累、共享和交流三個原則。

知識管理是一種文化和態(tài)度- 新華信管理顧問有限公司咨詢顧問 余征坤
    知識管理在于通過人與人、人與信息的交叉來積累成功或失敗的經(jīng)驗，產(chǎn)生創(chuàng)新，并由創(chuàng)新而最終形成企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢。李興應該有意識地培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)所有員工對知識管理的態(tài)度。　　    在“知識經(jīng)濟”時代的今天，企業(yè)的發(fā)展和成長與知識有密不可分的聯(lián)系，知識作為企業(yè)的一種重要資源，已經(jīng)成為企業(yè)構成的重要部分。
    李興雖然意識到知識管理在企業(yè)中的重要性，但他面臨的最大問題就是如何把知識管理落到實處，這也是很多企業(yè)面臨的一個共性問題。那么，怎樣才能在企業(yè)中做好知識管理工作呢？
    首先，要明白知識管理的實質(zhì)是什么。
    知識管理的本質(zhì)還是一個管理問題，無論是ERP，還是CRM或是其他網(wǎng)絡系統(tǒng)都只是一種工具和載體。如果沒有實質(zhì)內(nèi)容，各種各樣的信息系統(tǒng)只是個形式而已。
    知識管理不等于信息技術，信息技術提供解決問題的手段，而不是解決問題本身。
    沒有一個涵蓋全局的業(yè)務環(huán)境，沒有在長遠戰(zhàn)略指導下的流程、人員和技術的整合，知識管理不可能達到預期效果。
    A醫(yī)藥集團股份公司在新藥報批過程制度化之前，即使有先進的信息系統(tǒng)，依然不能解決新藥報批時間長和相同的錯誤重復發(fā)生的問題，就是最好的例證。
    其次，知識管理要形成制度。
    任何一項新的變革都會遇到不同程度的阻力，因為多數(shù)人總是對變革有抵制的情緒。在變革的初期，把知識管理工作形成制度很有必要。
    比如，A公司可以規(guī)定，在新品報批的每個階段結束后，項目經(jīng)理都必須認真完成本階段工作的總結，包括成功的經(jīng)驗和失敗的教訓。
    在惠普公司內(nèi)部，制度化的知識管理已經(jīng)形成了一個良好的機制，鼓勵員工參與知識分享，并與個人業(yè)績考核和晉升機會掛鉤。
    第三，知識管理也是一種文化和態(tài)度。
    知識存在于人的頭腦中，如果你問不同的人什么是知識管理，每個人都會有不同的回答。對這種比較“虛”的東西進行管理，也難怪會有很大的難度。
    知識管理不是一個項目，知識管理也不是一個解決方案，知識管理實際上是一種文化和態(tài)度。
    知識管理在于通過人與人、人與信息的交叉來積累成功或失敗的經(jīng)驗，產(chǎn)生創(chuàng)新，并由創(chuàng)新而最終形成企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢。李興應該有意識地培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)所有員工對知識管理的態(tài)度。　　形成學習型組織是企業(yè)知識增加的基礎，知識不是到要用的時候才需要學習的。
    知識管理不是僅僅依靠條文或者制度就能達到預期效果的，必須有企業(yè)文化為知識管理營造氛圍，必須有良好的企業(yè)文化作為知識管理的土壤。
    第四，搭建知識管理的框架。
    知識管理的框架可以分為個人、組織、業(yè)務、環(huán)境四個層次。
    在個人層次上，知識分享要植入個人的學習程序，以便使所需的技能做到潛移默化。認識到知識分享是個人和組織成功的關鍵，是推動知識分享的主要動力。
    在組織層次上，公司要大力倡導分享和交流的文化并引入相應的考核和激勵措施。
    在業(yè)務層次上，A公司的銷售人員通常需要遠離公司，在客戶所在地工作。這種業(yè)務要求決定A公司需要在全國范圍內(nèi)傳送公司內(nèi)部的相關信息。
    在環(huán)境層次上，A公司應該認識到醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展迅速，醫(yī)藥經(jīng)銷商和終端醫(yī)院、診所以及藥店的需求也日益復雜和多樣，創(chuàng)新所需要的時間比以前縮短，公司的知識管理系統(tǒng)必須要對準這些因素。
    最后，知識管理的實施是一項長期的工作，不可能一蹴而就。
    李興應該設立專門的人員負責建立并實行全公司的知識管理體系，同時對各種知識管理活動進行計劃并實施。相信只要李興按照以上方法和思路去進行知識管理，A公司目前的困境將會迎刃而解。