人才管理的核心是人力資本

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一個(gè)企業(yè)的發(fā)展離不開人才，也就需要員工的企業(yè)培訓(xùn)，也離不開對(duì)于企業(yè)人力資源的管理。

管理的優(yōu)先選擇

毋庸置疑，有效的人才管理始于組織的最高層。管理高層團(tuán)隊(duì)需要分出很大一部分時(shí)間用于人才管理。具體多大比例很難精確界定，它取決于所需管理的人才的類型、組織采取的戰(zhàn)略類型（直接購(gòu)買型還是自行培養(yǎng)型），以及一系列其他因素。然而，一條“放之四海而皆準(zhǔn)”的經(jīng)驗(yàn)是，管理人員尤其是高層管理者，務(wù)必要投入30％~50％的精力用于人才的管理。對(duì)于專業(yè)服務(wù)企業(yè)（例如法律、會(huì)計(jì)、咨詢以及娛樂業(yè)等）來說，該比例應(yīng)更高。讓我們來看看通用電氣公司這個(gè)經(jīng)典案例。

早在杰克。韋爾奇接手通用電氣，成為它的首席執(zhí)行官之前，該公司就已經(jīng)以管理高層對(duì)人才管理的大力投入而著稱。這樣的投入在很大程度上造就了通用電氣的成功，并讓它變得越來越強(qiáng)大。其中，通用電氣的C類會(huì)議（Session C Meeting）非常有影響力。在C類會(huì)議上，來自全球的高級(jí)經(jīng)理們將著力探討公司的人才發(fā)展大計(jì)。此外，同樣性質(zhì)的會(huì)議在通用電氣更低的層級(jí)中大量復(fù)制。如此一來，公司一年里，關(guān)于人力資本的大多數(shù)問題便得到了廣泛而嚴(yán)肅的探討。通用電氣的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都堅(jiān)信，要想真正構(gòu)建來自人才的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，投入諸如此類的對(duì)人力資本的關(guān)注是必需的。

明確你的核心技能

為吸引核心人才，公司首先要清楚自己需要何種人才。

在以人力資本為核心的組織中，有效的人才管理的基礎(chǔ)是識(shí)別出組織的戰(zhàn)略性核心技能，它遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只是明確個(gè)人需要能夠完成哪些事情這么簡(jiǎn)單。以人力資本為核心的組織需要根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃來配置技能。戰(zhàn)略規(guī)劃中確認(rèn)的競(jìng)爭(zhēng)力和組織的能力應(yīng)轉(zhuǎn)換為指導(dǎo)組織進(jìn)行人才配備的技能。

尤其重要的是，要確認(rèn)那些有可能成為戰(zhàn)略成功執(zhí)行與否的決定性技能。例如，如果決定性技能是某個(gè)領(lǐng)域的技術(shù)領(lǐng)先，那么，組織務(wù)必竭盡全力來確保獲取該領(lǐng)域最優(yōu)秀、最具能力的技術(shù)人才；但如果決定性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是與客戶打交道的能力，那么，與擁有大量精心選擇和經(jīng)過全面培訓(xùn)、善于人際溝通和以客戶為中心的員工隊(duì)伍相比，擁有少量頂尖的技術(shù)專家就顯得不那么至關(guān)重要了。關(guān)鍵是組織要把能夠提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)力和能力轉(zhuǎn)化為具體的、可辨識(shí)的技能，并體現(xiàn)在員工隊(duì)伍身上。因此，明確公司的核心技能需要考慮以下幾點(diǎn)：

第一，辨識(shí)戰(zhàn)略技能和戰(zhàn)略職位。這是組織確認(rèn)核心人才儲(chǔ)備的第一步，也是組織應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的步驟。

第二，核實(shí)核心職位上的個(gè)人所擁有的技能和績(jī)效的差異。差異過大的職位需要給予特別的關(guān)注。原因很直觀：差異的存在通常意味著改善的可能。試想，如果每個(gè)人都希望做好自己工作的話，那么，改進(jìn)的空間便不會(huì)特別明顯，當(dāng)然，也就不需要特別地關(guān)注和管理。

第三，人才的稀缺性是決定工作和人才獲得關(guān)注程度的第三個(gè)因素。在人才管理的過程中，對(duì)于人才稀缺的職位，理所應(yīng)當(dāng)給予特別的關(guān)注。組織或許需要超額的招聘努力、更高的薪酬，甚至略有不同的聘用合同。

人才管理的一個(gè)有效的方法便是：通盤考慮組織中的所有職位，并按照技能稀缺性、績(jī)效差異以及戰(zhàn)略影響的程度考評(píng)每一個(gè)職位，使得分最高的那些工作成為“中樞性工作”。在人才招聘、人才培育和保留人才的過程中，這樣的工作都需要給予極大的關(guān)注。對(duì)于從事此類工作的個(gè)人，管理層同樣應(yīng)在他們的招聘、獎(jiǎng)勵(lì)和發(fā)展行動(dòng)中，給予特別的優(yōu)先。

有時(shí)，對(duì)組織核心技能和核心工作的分析會(huì)得出驚人的結(jié)果。

西地公司（Westfield Corporation）是一家國(guó)際化的購(gòu)物中心發(fā)展商。它發(fā)現(xiàn)，門衛(wèi)這項(xiàng)工作，對(duì)于吸引人們到購(gòu)物中心購(gòu)物起到了相當(dāng)?shù)淖饔谩ｉT衛(wèi)將幫助購(gòu)物者有效地穿梭于西地巨大、復(fù)雜的購(gòu)物中心。因?yàn)樗麄冾l繁與公眾接觸，也經(jīng)常被請(qǐng)求幫忙解決各種各樣的難題，因此，門衛(wèi)個(gè)體之間績(jī)效差異巨大。西地公司還發(fā)現(xiàn)，出色的門衛(wèi)工作將給客戶留下積極的印象?；谶@樣的信息，西地公司目前十分注重招聘合適的門衛(wèi)，并為此提供特別的津貼，以吸引優(yōu)秀的人才。

挑選適合的人才

所有以人力資本為核心的組織的員工挑選流程都需要做好兩件重要的事情：

首先，需要識(shí)別適合的人才；

其次，需要在潛在的員工心目中留下適合的第一印象。

什么樣的挑選流程才能提供生動(dòng)、精確的個(gè)人挑選評(píng)價(jià)？大量的挑選流程需要根據(jù)組織的聘用方式和聘用職位來定制。不過，挑選流程需要全方位、綜合性地考察個(gè)人，尤其是考察他們以往的行為。以往的行為將是未來行為的最佳參照。確實(shí)，相對(duì)于面試的印象以及書面的表達(dá)而言，以往的行為將是未來行為更有力的參考。

啟用高質(zhì)量的挑選流程

挑選流程必須給應(yīng)聘者留下這樣的印象：為組織工作是個(gè)特別的機(jī)會(huì)，獲聘者將是少數(shù)人。對(duì)于希望通過人力資本獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的任何組織來說，這都是聘用信息的關(guān)鍵內(nèi)容。

微軟——體現(xiàn)對(duì)人才的重視程度

微軟采用多輪次的密集型面試，期間穿插智力游戲的測(cè)試。首輪的多位面試官們將互相交流信息，并為后續(xù)的面試官建議進(jìn)一步的面試問題。某些測(cè)試問題旨在了解個(gè)人的想法；它并不期望有人能夠知道“為什么入孔是圓的？”或者“西雅圖有多少個(gè)加油站？”等類似問題的答案。

微軟的面試流程都要安排這樣一個(gè)小插曲：至少安排一位不會(huì)與應(yīng)聘者發(fā)生工作關(guān)系的外部人員，面試和評(píng)估應(yīng)聘者。這樣做的目的是為了避免招聘流程中過多的小團(tuán)體思想，同時(shí)也為了更廣泛地收集對(duì)應(yīng)聘者的看法。此外，更深層次的原因是為了避免滋生各自為政的小圈子文化，因?yàn)榻M織的不同部門或多或少都存在以自己的標(biāo)準(zhǔn)和利益來招聘和選擇人才的行為傾向。

高盛——有效利用挑選流程

高盛公司不僅利用挑選流程挑選出優(yōu)秀的員工，同時(shí)也利用挑選流程來傳遞企業(yè)文化。高盛一貫體現(xiàn)高績(jī)效導(dǎo)向的全球競(jìng)爭(zhēng)者文化，注重團(tuán)隊(duì)合作。由于它一直位居金融服務(wù)業(yè)的領(lǐng)袖地位，一貫支付高額的薪水，因此，它自然不難吸引到足夠的求職者。

因此，高盛公司的挑選流程中最重要的一項(xiàng)內(nèi)容便是，涉及全公司范圍內(nèi)的廣泛的面試。每位應(yīng)聘者都需要經(jīng)歷數(shù)日的多輪面試，而所有面試的一個(gè)主要話題便是高盛的文化。應(yīng)聘者將被告知，高盛是高度以團(tuán)隊(duì)為導(dǎo)向的組織（員工總是用“我們”這樣的字眼，而不是“我”），而且這種團(tuán)隊(duì)文化并不僅僅停留在信仰層面，它更是員工加入組織后的行為方式。通過面試，高盛也向應(yīng)聘者明確了一點(diǎn)，如果想在高盛獲得職業(yè)生涯的成功，那么，就必須付出加倍的努力，全身心地投入到工作當(dāng)中。

讓挑選流程富有價(jià)值

讓挑選流程變得對(duì)應(yīng)聘者富有價(jià)值的一個(gè)方法便是，承諾向應(yīng)聘者反饋他們的優(yōu)劣勢(shì)以及組織對(duì)他們的評(píng)價(jià)。對(duì)于那些有興趣進(jìn)一步學(xué)習(xí)和自我發(fā)展的個(gè)人來說，這樣的承諾非常具有吸引力。即在整個(gè)的挑選流程結(jié)束后，為所有應(yīng)聘者提供一個(gè)小時(shí)的職業(yè)生涯的咨詢講座。這當(dāng)然不是必需的，但是對(duì)于某些個(gè)人來說，這無疑會(huì)成為激勵(lì)他們完成整個(gè)挑選流程的動(dòng)力，而該流程所需耗費(fèi)的時(shí)間和精力原本超出了他們的本意。同時(shí)，這樣的做法也有助于為以人力資本為核心的組織吸引到適合的個(gè)人。

發(fā)展機(jī)會(huì)

人才管理方面的一項(xiàng)重大思考是關(guān)于組織是否致力于人才的培養(yǎng)。如果答案是肯定的，那么組織就必須重視理論知識(shí)與工作實(shí)踐之間的平衡。定位于自行培養(yǎng)人才的組織的一項(xiàng)突出的人才優(yōu)勢(shì)便在于此：它能夠用長(zhǎng)期的眼光來看待人才培養(yǎng)，并把工作實(shí)踐作為培養(yǎng)人力資本的途徑。

以工作實(shí)踐培養(yǎng)人才

通用電氣是采用工作實(shí)踐培養(yǎng)管理人才的典范。它極少?gòu)慕M織外部聘請(qǐng)高級(jí)管理人員，它認(rèn)為這樣的做法風(fēng)險(xiǎn)巨大。由于從未有過聘請(qǐng)“外人”執(zhí)掌的經(jīng)歷，因此，內(nèi)部人員總是無法確信空降管理者的成功可能。有鑒于此，通用電氣一貫注重為內(nèi)部的管理人員提供基于工作的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。

在通用電氣培養(yǎng)總經(jīng)理的所有實(shí)踐中，最有效的一項(xiàng)便是向高端人才提供相對(duì)小型的“爆米花攤”的管理職責(zé)。通用電氣擁有一系列小型業(yè)務(wù)，其中一些相對(duì)于公司的總體運(yùn)作而言“微不足道”，因此，這些小型的業(yè)務(wù)便有可能成為高級(jí)管理人才的培養(yǎng)基地。借此，通用電氣將有機(jī)會(huì)以相對(duì)較低的成本來了解和驗(yàn)證某位管理者是否有能力承擔(dān)高級(jí)管理的工作。

多年來，通用電氣一直把它的火車頭制造業(yè)務(wù)當(dāng)做一個(gè)“爆米花攤”。該業(yè)務(wù)與通用電氣的核心業(yè)務(wù)相距甚遠(yuǎn)，也并非通用電氣的主要利潤(rùn)來源。因此，它成了管理人才學(xué)習(xí)和證明自己的絕佳試驗(yàn)基地。鮑博。納德利便一度執(zhí)掌該業(yè)務(wù)。事實(shí)上，他把火車頭業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)得風(fēng)生水起，甚至成為通用電氣利潤(rùn)的重要組成部分。之后，他獲得了進(jìn)一步的提拔，擔(dān)任更高的職位。在未能如愿成為通用電氣的首席執(zhí)行官之后，鮑博接受了世界家具建材零售巨頭家得寶公司的邀請(qǐng)，擔(dān)任其首席執(zhí)行官。最近，鮑博重回運(yùn)輸業(yè)，擔(dān)任克萊斯勒汽車公司首席執(zhí)行官。

以自我管理助推職涯發(fā)展

在所有以人力資本為核心的組織中，每個(gè)人都需要為自己的發(fā)展和職業(yè)生涯負(fù)責(zé)。有效的職業(yè)生涯的自我管理關(guān)乎個(gè)人與組織的雙重利益。那些擁有能夠作出正確的自我發(fā)展決策并對(duì)自己職業(yè)生涯感到滿意的員工，顯然要比擁有陷入自我混沌狀態(tài)并作出低劣的職業(yè)生涯決策的員工要好得多。最糟糕的是，一些處于快速變革的商業(yè)環(huán)境中，視管理員工的職業(yè)生涯為負(fù)擔(dān)的組織，將受到難以有效利用員工又難以開除員工的拖累，最終走向消亡。因此，組織應(yīng)從多方面幫助員工個(gè)人有效地自我管理職業(yè)生涯。

關(guān)注人才的定期考評(píng)

關(guān)注人才的定期考評(píng)便是其中的重要一項(xiàng)，尤其是來自人才考評(píng)的反饋，它能夠讓個(gè)人清楚地知道自己在組織中的未來，了解為實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)，自己應(yīng)當(dāng)掌握的技能類型，以及為培養(yǎng)該技能自己應(yīng)做的事情等。

向員工提供相關(guān)信息

定期考評(píng)和提供反饋并不是組織能夠和應(yīng)當(dāng)提供的全部幫助。顯然，組織能夠給予的另一項(xiàng)幫助便是，向員工提供關(guān)于組織的技術(shù)和業(yè)務(wù)模式發(fā)展方向的相關(guān)信息。這些信息能夠幫助員工個(gè)人作出有效的職業(yè)發(fā)展決策，例如如何發(fā)展自己、自己適合什么樣的工作、自己能夠進(jìn)行怎樣的職業(yè)規(guī)劃等。

世界會(huì)計(jì)師事務(wù)所巨頭普華永道便向公司全體會(huì)計(jì)師提供有關(guān)職業(yè)導(dǎo)向的信息，有效地促進(jìn)了員工的職業(yè)生涯管理。基于高效組織研究中心研究人員蘇珊。莫哈曼和喬治。本森的一項(xiàng)研究，普華永道向員工公布了表明員工收入受到工作年限影響的相關(guān)數(shù)據(jù)。

在對(duì)普華永道進(jìn)行研究所得出的各項(xiàng)有趣結(jié)論當(dāng)中，還有這么一條，即個(gè)人在普華永道工作l~2年之后——而非象征性地走馬觀花，那么，他的下一份工作的薪水將顯著提高。記住，這個(gè)“故事”的背景是：普華永道是一家全球競(jìng)爭(zhēng)型企業(yè)，專業(yè)員工隊(duì)伍流動(dòng)率較高。在這個(gè)“不上則走”的職業(yè)世界里，只有很少的個(gè)人能夠最終成為它的合伙人。對(duì)于許許多多的個(gè)人來說，問題并不在于

是否離開，而是何時(shí)離開。

數(shù)據(jù)顯示，無論是從組織的角度還是從員工個(gè)人的角度來看，人們選擇離開的時(shí)機(jī)都不免為時(shí)過早。他們最好再多待1~2年，這樣在離開普華永道之后，他們將有很大的機(jī)會(huì)找到更高薪水的工作。在員工注意到組織公布的數(shù)據(jù)之后，員工們的確延長(zhǎng)了為普華永道工作的時(shí)間。而普華永道也從中受益匪淺，因?yàn)檫@無疑改善了客戶服務(wù)，提高了對(duì)員工個(gè)人的投資回報(bào)。簡(jiǎn)而言之，“待得長(zhǎng)一點(diǎn)”的確會(huì)帶來雙贏的局面。

實(shí)施虛擬職業(yè)生涯

隨著公司企業(yè)網(wǎng)的推行，實(shí)施虛擬職業(yè)生涯中心的可能性越來越大。組織完全可以把大量的評(píng)估技術(shù)和職業(yè)信息放到某個(gè)職業(yè)網(wǎng)站上，向個(gè)人提供職業(yè)輔導(dǎo)、建議和反饋等，而不必進(jìn)行個(gè)人的接觸。

美國(guó)科技公司下屬的飛行器發(fā)動(dòng)機(jī)公司，開發(fā)了一套讓人印象尤其深刻的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，用于幫助員工發(fā)展自己的技能。網(wǎng)站定期更新關(guān)于組織認(rèn)為未來所需何種技能，而何種技能即將過時(shí)等方面的信息。網(wǎng)站也利用推（push）技術(shù)，向那些身處過時(shí)危險(xiǎn)中的員工發(fā)出警告。此外，網(wǎng)站也成為學(xué)習(xí)新技能的重要資源。網(wǎng)站列示所有員工能夠參加的培訓(xùn)和學(xué)位課程，并公布關(guān)鍵學(xué)習(xí)領(lǐng)域內(nèi)能夠提供資源和幫助的內(nèi)部員工的姓名和地址。

以網(wǎng)絡(luò)手段推動(dòng)工作變革

個(gè)人發(fā)展的關(guān)鍵在于組織內(nèi)部工作任務(wù)輪轉(zhuǎn)的便捷性。只有在組織擁有發(fā)展完備、工作開放的置入機(jī)制，并愿意支持員工內(nèi)部輪轉(zhuǎn)的情況下，員工才有可能做到工作變革的自我管理。許多公司，包括IBM和某些專業(yè)服務(wù)公司，都已經(jīng)啟用了綜合的系統(tǒng)，向員工提供大量的工作信息。同時(shí)，它們也允許管理人員在整個(gè)公司范圍內(nèi)搜尋具備特定技能的人才。網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)讓員工的內(nèi)部輪轉(zhuǎn)很容易地實(shí)現(xiàn)了動(dòng)態(tài)性和互動(dòng)性。

首先，由組織的現(xiàn)有員工提供自己的背景、興趣、技能等個(gè)人信息，保存到系統(tǒng)當(dāng)中。一旦有工作空缺，系統(tǒng)將根據(jù)工作的特征與數(shù)據(jù)庫中的員工資料進(jìn)行匹配，通過技術(shù)手段進(jìn)行個(gè)人與工作之間的初步匹配決策。

接下來，由系統(tǒng)公布初步匹配的員工空缺工作的相關(guān)信息。這樣做有一個(gè)突出的好處，即讓現(xiàn)有員工感受到了某種強(qiáng)大的保障：組織希望自己留下，組織珍視自己的技能和經(jīng)驗(yàn)，組織將幫助自己發(fā)展螺旋式上升的職業(yè)生涯。同時(shí)，也向員工傳遞了這樣的信息：組織認(rèn)真地對(duì)待人才的應(yīng)用，真誠(chéng)關(guān)心員工個(gè)人。所有這一切，無疑都將有助于公司樹立以人力資本為核心的組織的身份。

網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)同樣也能夠幫助那些遇到人員安排難題的管理者填補(bǔ)工作空缺。他們完全可以利用相關(guān)技術(shù)搜尋員工的技能和能力信息，并確認(rèn)符合空缺工作職位要求的員工。亟須安排人員的管理者很快就能夠獲得一份合格的內(nèi)部候選人名單。

組織是否愿意員工個(gè)人進(jìn)行工作調(diào)動(dòng)，將是員工是否能夠合理地自我管理職業(yè)生涯的最后一道關(guān)卡，有時(shí)它也是最難逾越的關(guān)卡。員工個(gè)人難以進(jìn)行內(nèi)部工作調(diào)動(dòng)的原因是多種多樣的，但通常來說，最大的難點(diǎn)便在于缺乏管理層的支持。一位有價(jià)值的員工的工作調(diào)動(dòng)將給現(xiàn)有工作的管理者帶來極大的不便，造成現(xiàn)有工作的混亂，因此，管理者們有時(shí)會(huì)特意隱藏自己最有價(jià)值的員工，或者竭盡全力阻撓調(diào)動(dòng)。這樣的行為，在以人力資本為核心的組織中是不可接受的。就像金融資本必須有效利用一樣，人力資本也必須適得其所。

保留適合的人才

至此，關(guān)于人才管理的話題并未完結(jié)，最后將再次提及保留人才的問題。人才流失對(duì)于任何組織都將造成嚴(yán)重的損失，尤其是對(duì)以人力資本為核心的組織而言，員工的流失代價(jià)高昂。

無數(shù)研究致力于核算人員流失的成本，盡管它們采用的具體方法和形式各不相同，但是，它們卻有一個(gè)共同的研究發(fā)現(xiàn)，即員工個(gè)人的薪水越高，他們的替代成本也越高昂。因此，人員流失的成本通常便采用流失員工的薪水的倍數(shù)來衡量。一般認(rèn)為，薪水越高，流失成本倍數(shù)也越高。例如，替換相對(duì)較低技能水平的員工，流失成本大約為該員工月薪的l~2倍。但是，流失高級(jí)管理人員，其成本將可能高達(dá)其月薪的10~15倍。

因此，以人力資本為核心的組織務(wù)必要隨時(shí)監(jiān)控員工流失率、關(guān)注員工流失的原因，找出適當(dāng)?shù)姆椒糇∵m當(dāng)?shù)娜藛T。

了解市場(chǎng)

對(duì)員工離職原因的研究表明，大多數(shù)情況下，員工離開的原因都很直觀：他們找到了更具吸引力的歸宿。對(duì)于希望留住員工的組織來說，這便意味著必須了解市場(chǎng)。組織務(wù)必要了解自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供的待遇如何，以及留住人才有哪些超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

達(dá)到或超越市場(chǎng)

一旦組織了解了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供的待遇，下一步該做什么便不言自明。它必須達(dá)到或超越對(duì)手所提供的待遇。組織或許無法在所有待遇子項(xiàng)上全面超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但是，整個(gè)待遇計(jì)劃至少應(yīng)該等同于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開出的價(jià)碼。當(dāng)然，對(duì)于“中樞性”人才及高績(jī)效人才而言，更是如此。

這里，我們必須補(bǔ)充一個(gè)重要的觀點(diǎn)。在談到達(dá)到或超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供的條件時(shí)，一個(gè)核心的問題是，它并不僅涉及人力資源方面對(duì)形勢(shì)的評(píng)估，同時(shí)也涉及個(gè)人對(duì)于自己的內(nèi)部機(jī)會(huì)與外部機(jī)遇之間的考量。因此，組織必須利用一切機(jī)會(huì)了解員工如何看待勞動(dòng)力市場(chǎng)、員工對(duì)于現(xiàn)狀的滿意度，以及其他組織能夠開出的待遇水平。

了解個(gè)人

沒有什么可以代替了解員工個(gè)人的需求和價(jià)值。已經(jīng)有成千上萬種研究結(jié)果在闡釋員工的工作價(jià)值取向以及諸如報(bào)酬、晉升機(jī)會(huì)、工作本身、對(duì)員工的指導(dǎo)等因素對(duì)員工的重要程度。毫無疑問，這些研究最一致的發(fā)現(xiàn)便是個(gè)人價(jià)值觀的多樣化。有些人重視金錢甚于工作本身，有些人重視晉升甚于工作保障，等等。

因此，想當(dāng)然地假定組織中的所有員工，或者絕大部分員工都對(duì)組織給予的獎(jiǎng)勵(lì)持相同的看法，是非常危險(xiǎn)的。了解個(gè)人的需求，并確保打造一個(gè)能夠滿足該需求的工作環(huán)境是很重要的。一項(xiàng)最新的研究發(fā)現(xiàn)，組織很可能不了解員工離開的真正原因。該研究表明，頂級(jí)績(jī)效員工認(rèn)為，讓他們考慮工作變動(dòng)的首要原因是金錢，晉升是次要得多的第二個(gè)原因。然而，他們的雇主卻“感覺”晉升是首要的離職因素，而報(bào)酬則是次要得多的第三個(gè)原因。這一研究結(jié)果還揭示：人力資源經(jīng)理們尤其容易低估金錢的重要性，高估社會(huì)關(guān)系的重要性。

關(guān)注高績(jī)效的人才

把保留員工的精力投入到高績(jī)效人才上是很有意義的。正如此前提到過的，高績(jī)效人才的替換成本是最高昂的。一旦他們離開，組織的績(jī)效損失是巨大的。此外，他們還很可能掌握著更可觀的市場(chǎng)價(jià)值。留住最優(yōu)秀的人才是進(jìn)入人才管理的良性循環(huán)的關(guān)鍵：越來越優(yōu)秀的人才，越來越優(yōu)秀的組織績(jī)效。留住高績(jī)效人才的措施包含兩個(gè)步驟：第一步，識(shí)別高績(jī)效人才；第二步，確保高績(jī)效人才獲得高水平的獎(jiǎng)勵(lì)。因此，要通過有效的績(jī)效管理系統(tǒng)和獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)把獎(jiǎng)勵(lì)和績(jī)效捆綁到一起，確保高績(jī)效的個(gè)人能夠獲得更多的獎(jiǎng)勵(lì)?；蛘?，高績(jī)效人才至少應(yīng)當(dāng)獲得比組織中的其他人員更多、更好的薪酬和職業(yè)機(jī)會(huì)。

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