只有員工成長(zhǎng)，公司才能成長(zhǎng)

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雅斯拓是原法國(guó)斯倫貝謝公司智能卡和終端部門(mén)，2003年成為單獨(dú)的公司。從第一張存儲(chǔ)智能卡和第一張微處理器智能卡開(kāi)始，雅斯拓在設(shè)計(jì)應(yīng)用、制定解決方案和提供創(chuàng)新技術(shù)方面一直在全球智能卡行業(yè)處于領(lǐng)軍地位。截止到去年，雅斯拓已經(jīng)連續(xù)三年成功保持微處理器卡全球市場(chǎng)第一名的位置。

盡管創(chuàng)造出如此出眾的成績(jī)，雅斯拓公司的員工都很年輕，其中中國(guó)所有員工的平均年齡不過(guò)35歲。這里匯聚了來(lái)自美國(guó)、法國(guó)、馬來(lái)西亞、中國(guó)等各個(gè)國(guó)家的優(yōu)秀人才，幫助員工發(fā)展是雅斯拓可以廣納賢才的秘訣。也正是由于這個(gè)原因，公司的平均離職率在10%，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平。2003年，雅斯拓被授予"卓越雇主"的稱(chēng)號(hào)。

公司亞洲區(qū)總裁陳帝利和亞洲區(qū)人力資源總監(jiān)馬克（Marc Ribas）正是公司重視員工發(fā)展的例證。時(shí)至今日，他們二人已經(jīng)分別為公司服務(wù)19年和14年。陳帝利說(shuō)，公司發(fā)展到今天，它的成長(zhǎng)得益于員工的成長(zhǎng)。

捕捉有高成長(zhǎng)潛質(zhì)的人

如何將員工成長(zhǎng)與公司成長(zhǎng)聯(lián)系起來(lái)？

陳帝利：曾經(jīng)有調(diào)查結(jié)果表明，員工往往是因?yàn)樾剿畣?wèn)題離開(kāi)公司，但他在選擇一家公司時(shí)，公司是否能夠幫助他成長(zhǎng)卻是最重要的標(biāo)準(zhǔn)。因此我們不會(huì)在員工要離開(kāi)時(shí)極力挽留他，而是在他服務(wù)公司的期間給他最大的空間去拓展自己。

我們鼓勵(lì)員工進(jìn)行職業(yè)拓展，前提是他至少要把本職工作做好，這樣公司才會(huì)給予足夠的信任把他放到新的環(huán)境中工作。一般來(lái)講，員工都有發(fā)展自己的愿望，但也要有選擇新工作領(lǐng)域的能力。從公司角度，我們不擔(dān)心員工的工作背景是什么，而是鼓勵(lì)他們嘗試新的工作，告訴他應(yīng)該著重培養(yǎng)哪些技能，并且給他提供學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，讓他有新的發(fā)展的可能。曾經(jīng)有一個(gè)臺(tái)灣的員工，他的專(zhuān)業(yè)是化學(xué)工程，進(jìn)入公司以后在銀行部門(mén)工作，并且業(yè)績(jī)很好。公司很想培養(yǎng)他，讓他擔(dān)任更高級(jí)的職務(wù)，但是發(fā)現(xiàn)他的英語(yǔ)不是很好，我們于是鼓勵(lì)他去學(xué)習(xí)英語(yǔ)。現(xiàn)在他在公司的一個(gè)工廠擔(dān)任總經(jīng)理。

當(dāng)然也有一些員工并不滿(mǎn)意公司的安排，或者有自己的職業(yè)發(fā)展主張。在這種情況下，我們會(huì)和他溝通，了解他的優(yōu)勢(shì)。如果他想對(duì)新的工作進(jìn)行嘗試，我們會(huì)安排他到新部門(mén)試工， 然后問(wèn)他對(duì)試工的感覺(jué)，并對(duì)他的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估，根據(jù)評(píng)估結(jié)果做調(diào)動(dòng)決定。如果他不滿(mǎn)意公司對(duì)他的調(diào)動(dòng)，我們也不會(huì)強(qiáng)迫他，因?yàn)楸破人プ霾幌胱龅墓ぷ?，他也不?huì)做好。曾經(jīng)有一位前臺(tái)的員工，她有很多的職業(yè)夢(mèng)想，提出想做銷(xiāo)售的工作。我就跟她聊，問(wèn)她為什么想做銷(xiāo)售，是否了解銷(xiāo)售，為什么覺(jué)得自己適合這個(gè)工作。聊完以后她覺(jué)得自己以前對(duì)銷(xiāo)售的認(rèn)識(shí)有誤，但是她很外向，喜歡和人打交道，于是我們就幫助她找能夠發(fā)揮自己優(yōu)勢(shì)的職位，將她調(diào)到人事部。

一般來(lái)講，新的員工進(jìn)來(lái)公司，我們都會(huì)給他一個(gè)承諾：如果你表現(xiàn)得很好，一年或者半年以后公司就可以給你機(jī)會(huì)安排調(diào)動(dòng)。

你們?cè)鯓哟_定新員工是否具有發(fā)展的潛質(zhì)？

馬克：捕捉具有高成長(zhǎng)潛質(zhì)的應(yīng)聘者是公司招聘的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。我們?cè)谡衅感聠T工的時(shí)候，都盡量將目光放長(zhǎng)遠(yuǎn)，看他將來(lái)可以做什么，可以擔(dān)當(dāng)什么樣的職位，或者至少能夠在這個(gè)環(huán)境中成長(zhǎng)起來(lái)。

公司招收的大部分員工都是剛畢業(yè)的學(xué)生，因?yàn)閯偖厴I(yè)的學(xué)生更容易接受公司的文化，公司也會(huì)給他們機(jī)會(huì)在這個(gè)氛圍中逐步成長(zhǎng)。我們通過(guò)舉辦一些活動(dòng)來(lái)發(fā)現(xiàn)高潛質(zhì)的對(duì)象。比如我們的"SIMagine全球GSM及JAVA卡應(yīng)用開(kāi)發(fā)大賽"目前已在中國(guó)成功舉辦六屆，去年的大賽金獎(jiǎng)由北航的學(xué)生獲得。比賽的內(nèi)容是要求參賽者基于Java技術(shù)開(kāi)發(fā)出應(yīng)用于SIM卡的無(wú)線應(yīng)用解決方案。一方面，公司通過(guò)這種比賽發(fā)展了SIM卡的應(yīng)用功能，拓展了新的研發(fā)方向；同時(shí)我們也在比賽中發(fā)現(xiàn)了有實(shí)力的參賽者，這些人中的一部分會(huì)成為公司的員工。

另外，公司會(huì)鎖定一至三家重點(diǎn)高校展開(kāi)招聘。這些高校里的學(xué)生能力很強(qiáng)，而且公司在這些學(xué)校的知名度很高。我們會(huì)跟這些高校建立長(zhǎng)期的聯(lián)系，這樣招聘就有了保障。從目前來(lái)看，將近一半的新員工會(huì)來(lái)自這些重點(diǎn)大學(xué)，比如清華、北大等。

公司還有一個(gè)實(shí)習(xí)計(jì)劃對(duì)學(xué)生進(jìn)行篩選。去年在我們這里實(shí)習(xí)的學(xué)生有一半已經(jīng)成為公司的正式員工。

我們也會(huì)招聘有工作經(jīng)驗(yàn)的人，公司員工中就有曾經(jīng)在微軟、IBM工作過(guò)的。在去年新招聘的員工中，學(xué)生和有工作經(jīng)驗(yàn)的人的比例大概在7：3。

員工成長(zhǎng)是第一位的

新員工招進(jìn)來(lái)以后，公司是如何幫助他們成長(zhǎng)的？

馬克：在我們公司，員工進(jìn)行職業(yè)發(fā)展有三個(gè)方向：首先是職能。員工可以選擇在市場(chǎng)、人事、銷(xiāo)售、金融、技術(shù)等多個(gè)領(lǐng)域發(fā)展。第二是不同的業(yè)務(wù)部門(mén)。比如在移動(dòng)通訊部門(mén)、銀行部門(mén)、公共設(shè)施部門(mén)等不同部門(mén)之間變化。第三個(gè)就是地域上的變換。當(dāng)然，如果在某一個(gè)員工身上同時(shí)進(jìn)行三種變換是非常困難的。想象一下，將某人從北京的技術(shù)部門(mén)送到俄羅斯的財(cái)務(wù)部門(mén)工作，讓他跟不熟悉的業(yè)務(wù)員交流，是不太可能的。一般都是從一種或者兩種方向開(kāi)始發(fā)展，逐步熟悉新工作的各個(gè)方面以后，才能做其他的打算。

提到幫助員工發(fā)展，就要介紹一下公司的線上員工管理系統(tǒng)SLP3。一個(gè)新員工進(jìn)來(lái)以后，人事部門(mén)會(huì)收集他的照片、履歷表及一些個(gè)人信息，包括他的專(zhuān)業(yè)、喜好、今后對(duì)自己的職業(yè)期望等，然后上傳到這套系統(tǒng)里，他的老板和人力資源部就可以看到。并且系統(tǒng)會(huì)對(duì)員工的發(fā)展做跟蹤記錄。比如有一個(gè)員工在北京做了一段時(shí)間，后來(lái)被調(diào)到法國(guó)做財(cái)務(wù)控制助理，這些內(nèi)容都可以在線上查到。

員工在年初制定的工作計(jì)劃和目標(biāo)、年底的評(píng)估結(jié)果以及來(lái)年的發(fā)展計(jì)劃、預(yù)期的發(fā)展方向等都會(huì)在線上顯示出來(lái)，包括員工達(dá)到和沒(méi)有達(dá)到的目標(biāo)、員工的強(qiáng)項(xiàng)弱項(xiàng)、明年想去哪里發(fā)展等。甚至一些跟工作有關(guān)的生活內(nèi)容也會(huì)在其中得到反映。比如有員工明年計(jì)劃要小孩，他不想被調(diào)到別的地方或者別的部門(mén)工作，那么他的愿望會(huì)被傳到線上，他的上司就可以看到。每當(dāng)公司想要給某一員工新職位的時(shí)候，他的上司就會(huì)在線上把他的記錄調(diào)出來(lái)，對(duì)這個(gè)人整個(gè)有一個(gè)了解。

公司提供給員工的發(fā)展機(jī)會(huì)沒(méi)有地域和職位的界限，也不會(huì)因?yàn)樗膶?zhuān)業(yè)背景使他的發(fā)展受到限制，我們?cè)敢庾寙T工在新崗位上發(fā)揮自己的能力。比如有員工2000年在上海做技術(shù)支持，2001年被調(diào)到法國(guó)做銀行個(gè)人化開(kāi)發(fā)，最近又被調(diào)回中國(guó)。我們也有一些員工剛進(jìn)到公司就被安置在其他地方，前不久在北京新招來(lái)的一位人事部的女員工就在法國(guó)一個(gè)城鎮(zhèn)開(kāi)始了她的新工作，也有一個(gè)臺(tái)灣人從巴黎開(kāi)始工作。公司比較注重員工發(fā)展的多樣性，只要有能力并且努力去做，公司就提供發(fā)展機(jī)會(huì)給他。這就是公司的文化，全球都是如此。我們差不多有一半的人事部員工之前并不是人事部的，都是后來(lái)才發(fā)展過(guò)來(lái)的。

這樣的例子比比皆是。拿我自身的經(jīng)歷來(lái)說(shuō)，來(lái)公司之前我曾在法國(guó)的一家銀行工作過(guò)，那家公司所有的關(guān)鍵職位都是當(dāng)?shù)氐姆▏?guó)人，很多高管之間都存在某種關(guān)系。在雅斯拓，我們的中高級(jí)管理層來(lái)自世界各地，有中國(guó)人、馬來(lái)西亞人、法國(guó)人等。因?yàn)槲伊⒅疽谌肆Y源領(lǐng)域發(fā)展，所以并沒(méi)有選擇多個(gè)不同部門(mén)的工作。但是公司給我提供了很多機(jī)會(huì)在不同的地區(qū)完成不同的工作任務(wù)，管理不同業(yè)務(wù)部門(mén)的人員。比如我上一個(gè)工作地點(diǎn)是南美，在那里至少有一半的工作時(shí)間是和當(dāng)?shù)氐墓?huì)打交道，協(xié)調(diào)工會(huì)和公司之間的問(wèn)題?，F(xiàn)在北京的工作內(nèi)容就有很大的不同，主要的工作是招聘新員工并幫助他們發(fā)展。我的工作內(nèi)容是隨著不同的工作地點(diǎn)和管理的業(yè)務(wù)部門(mén)而不斷變化的。

陳帝利：我的經(jīng)歷也是這樣。來(lái)公司之前我曾在一家新加坡公司就職，1986年來(lái)到斯倫貝謝做應(yīng)用程序工程師。兩年后公司給我進(jìn)行了培訓(xùn)，把我派到臺(tái)灣高雄。后來(lái)我又被調(diào)到韓國(guó)，給一些資歷遠(yuǎn)比我老的人做培訓(xùn)。雖然我具備的專(zhuān)業(yè)知識(shí)可以讓公司交給我這個(gè)任務(wù)，可是我的級(jí)別較低，公司這么做還是有風(fēng)險(xiǎn)的。

一年之后我換了一個(gè)工作領(lǐng)域，做項(xiàng)目經(jīng)理，這是我第一次有機(jī)會(huì)鍛煉自己的領(lǐng)導(dǎo)力。在這之后公司并沒(méi)有直接把我提升到管理層，而是派我到市場(chǎng)部工作，培養(yǎng)我跟客戶(hù)打交道的能力。在市場(chǎng)部，我被調(diào)到澳大利亞做生意，那時(shí)候我還不到30歲。可想而知公司給像我這樣的年輕人提供了很多機(jī)會(huì)。

在公司這么多年，我到過(guò)韓國(guó)、臺(tái)灣、北京、澳大利亞、印度等七個(gè)地方工作，嘗試了很多個(gè)部門(mén)，也做了很多份工作。我就是這樣成長(zhǎng)起來(lái)的，我也把這樣的機(jī)會(huì)提供給我的下屬，看到他們可以出色完成任務(wù)后就加大放權(quán)力度，讓他們主動(dòng)做一些事情去拓展自己。他們獲取了這些機(jī)會(huì)以后也會(huì)為公司做貢獻(xiàn)，公司成長(zhǎng)的同時(shí)提供給他們更多的機(jī)會(huì)，讓員工成長(zhǎng)。所以幫助員工成長(zhǎng)在公司里是第一位的。

坦白地說(shuō)，現(xiàn)在做到這個(gè)位置，也會(huì)有獵頭來(lái)找我，每年都有兩三次，但是我還是堅(jiān)持留在公司。

吸引我的就是公司對(duì)員工的信任，給員工提供機(jī)會(huì)去發(fā)展。在這里沒(méi)有人會(huì)阻止你做事情，沒(méi)有發(fā)展的界限，界限都是自己定的。當(dāng)然，人都會(huì)犯錯(cuò)誤，員工也會(huì)。但是公司認(rèn)為只要員工可以從錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)就沒(méi)問(wèn)題，讓他們?cè)趪L試中學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)之后就可以幫助公司成長(zhǎng)。在這樣的環(huán)境下，我們每天上班就不會(huì)認(rèn)為很痛苦，有了任務(wù)也會(huì)積極去做?？梢哉f(shuō)，工作已經(jīng)成為員工生活的一部分。

會(huì)不會(huì)有員工抱怨為什么讓別人到海外工作而不讓自己去？

陳帝利：抱怨是有的，也不是所有人都可以去。制度的履行是有條件的，不是保證每個(gè)人都能被派到國(guó)外，要根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果看員工是否出色完成了工作，為公司做了多大的貢獻(xiàn)。

另一方面，公司制度是有持續(xù)性的，這樣就可以平等對(duì)待每一個(gè)人，保證大家都會(huì)有機(jī)會(huì)。當(dāng)我們做出派遣的決定時(shí)，員工知道我們是如何做出決定的，依據(jù)什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，為什么選擇這個(gè)人到國(guó)外，這樣他們就會(huì)尊重我的決定而不會(huì)產(chǎn)生懷疑。

如果有員工抱著疑問(wèn)來(lái)找我，我也可以直接回答他為什么這次給別人機(jī)會(huì)而不是給你。我們是有可以公開(kāi)服眾的理由的。

公司的繼任計(jì)劃是怎樣的？

陳帝利：公司一開(kāi)始就會(huì)對(duì)每個(gè)人的表現(xiàn)進(jìn)行記錄和評(píng)估。評(píng)估的內(nèi)容包括與人溝通的能力、發(fā)展下屬的能力等30項(xiàng)，每種能力劃分為A到D四個(gè)層次，其中半數(shù)的評(píng)估為軟技能評(píng)估。評(píng)估結(jié)束后，結(jié)果會(huì)傳到線上作為選擇繼任者的依據(jù)。這種線上的評(píng)估方式是獨(dú)一無(wú)二的，所有的員工都要接受評(píng)估，這已經(jīng)成為公司的一種制度。

繼任計(jì)劃是與潛力評(píng)估緊密相連的。潛力評(píng)估的內(nèi)容包括領(lǐng)導(dǎo)力、工作業(yè)績(jī)、交流能力、分析能力、工作態(tài)度、創(chuàng)造性等數(shù)項(xiàng)。一般來(lái)講是上司和員工一起進(jìn)行評(píng)估。

法律、人事、財(cái)務(wù)和IT這四個(gè)部門(mén)的管理層是矩形結(jié)構(gòu)，員工同時(shí)受地域和職能領(lǐng)導(dǎo)的雙重監(jiān)管。他們的職能領(lǐng)導(dǎo)在法國(guó)。這些部門(mén)的員工有問(wèn)題的時(shí)候，可以跨區(qū)域向職能領(lǐng)導(dǎo)反映情況，以方便總部了解公司發(fā)生的事情。這也是一種監(jiān)管的平衡。

公司內(nèi)的每個(gè)重要職位都有兩至三個(gè)候選人，在職者對(duì)這些候選人都有具體的培養(yǎng)方案。作為候選人會(huì)有針對(duì)性地參加一些培訓(xùn)課程。有些時(shí)候員工甚至不知道自己已經(jīng)進(jìn)入候選人之列，因?yàn)楣久總€(gè)季度都會(huì)對(duì)候選人進(jìn)行重新評(píng)估，看是否需要對(duì)人選進(jìn)行調(diào)整。如果候選人在重新評(píng)估中被調(diào)整下來(lái)，要明確當(dāng)初為什么選擇這個(gè)人，現(xiàn)在為什么要更換。

依據(jù)發(fā)展方向選擇培訓(xùn)

如果公司放手讓員工發(fā)展，會(huì)給培訓(xùn)工作帶來(lái)很大的挑戰(zhàn)。雅斯拓的培訓(xùn)體系是怎樣的

馬克：每到年底，員工與他的上司會(huì)針對(duì)員工的工作表現(xiàn)，一起來(lái)分析兩個(gè)方面的內(nèi)容：一個(gè)是工作中可以繼續(xù)保持和發(fā)揮的優(yōu)點(diǎn)，另一個(gè)是性格和能力上的不足，這是需要進(jìn)一步彌補(bǔ)和完善的。通過(guò)這樣的分析，員工就可以獲得一個(gè)發(fā)展方向，據(jù)此制定下一年的培訓(xùn)計(jì)劃。

公司的培訓(xùn)主要有三類(lèi)內(nèi)部培訓(xùn)、線上培訓(xùn)以及在職指導(dǎo)。另外，我們也會(huì)根據(jù)員工的需要安排他參加外面的培訓(xùn)。因?yàn)槲覀兠磕甓紩?huì)制定發(fā)展計(jì)劃，員工也會(huì)提出自己想要參加的培訓(xùn)，他也可以自由選擇公司安排的跨部門(mén)的課程。但是如果他的選擇與現(xiàn)在的工作沒(méi)有太大的關(guān)系，也不是他的發(fā)展方向的話，我們就會(huì)跟他提出來(lái)，鼓勵(lì)他參加一些和現(xiàn)有工作有關(guān)的課程

公司不會(huì)對(duì)員工每年要參加多少培訓(xùn)做硬性規(guī)定，但是我們要求員工每年必須參加培訓(xùn)，并且這些培訓(xùn)是被他的上司確認(rèn)、與他的職業(yè)發(fā)展相連的。

一般的培訓(xùn)就不多說(shuō)了，在職指導(dǎo)是公司比較有特色的培訓(xùn)方式。新員工進(jìn)到公司來(lái)，我們都會(huì)安排一個(gè)在公司至少三年的員工和他結(jié)成一對(duì)一的對(duì)子，老員工就是他的導(dǎo)師。導(dǎo)師和上司、老板的角色不同。新員工剛來(lái)到公司，對(duì)工作環(huán)境不熟悉，通過(guò)兩人的交流，導(dǎo)師幫助新員工解決可能存在的疑問(wèn)，以便新員工可以更快地了解和熟悉公司的文化。

前不久有一名剛招聘進(jìn)來(lái)的中國(guó)員工被派到法國(guó)工作，我是他的導(dǎo)師。他剛剛畢業(yè)，沒(méi)有工作經(jīng)驗(yàn)，又到了一個(gè)不熟悉的環(huán)境，在那里工作對(duì)他來(lái)講有些困難。他一周差不多會(huì)聯(lián)系我兩次，讓我給他一些指導(dǎo)。

現(xiàn)在公司里差不多有20%的員工都有導(dǎo)師

陳帝利：因?yàn)槲以?jīng)在三個(gè)不同的業(yè)務(wù)部門(mén)里工作過(guò)，我也有過(guò)三個(gè)導(dǎo)師幫我熟悉環(huán)境。三個(gè)不同的部門(mén)，三組不同的工作隊(duì)伍，通過(guò)導(dǎo)師的指點(diǎn)，我知道在新環(huán)境里應(yīng)該跟誰(shuí)接觸，從哪里獲取信息，這對(duì)我來(lái)說(shuō)很重要。

導(dǎo)師多久和員工進(jìn)行一次溝通？

陳帝利：一般情況下，導(dǎo)師和新員工每月都會(huì)有一次談話。但是這種溝通不一定是正式的交流，如果新員工有問(wèn)題，他們隨時(shí)可以找到導(dǎo)師尋求幫助，通過(guò)一頓飯或是一杯茶來(lái)解決問(wèn)題。對(duì)于新員工來(lái)講，來(lái)到一個(gè)新的部門(mén)，或者是到了一個(gè)新的地方都會(huì)成為他們展開(kāi)工作的障礙。尤其對(duì)于剛畢業(yè)的員工，他們沒(méi)有工作經(jīng)驗(yàn)，溝通上也許會(huì)存在更大的障礙，這時(shí)導(dǎo)師的幫助就非常有用。