LinkedIn CEO：肢體語言很重要 恐懼就會犯

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職位越高，所說的每句話、表達(dá)方式、肢體語言和其他幾乎所有事情都會受到團隊的越多關(guān)注。優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)袖必須要意識到這一點，這樣所說的才會產(chǎn)生共鳴，把人們團結(jié)在一起。

誰是當(dāng)今美國最偉大的CEO？一家企業(yè)領(lǐng)袖評級服務(wù)給出的答案是：社交網(wǎng)絡(luò)巨頭領(lǐng)英(LinkedIn)CEO杰夫·韋納(Jeff Weiner)。在過去的5年，韋納率領(lǐng)其團隊引領(lǐng)了整個行業(yè)，讓華爾街歡呼雀躍。如今，LinkedIn已成為市值高達(dá)250億美元的巨擘。

近日，韋納拜訪了Business Insider總部，并接受了Business Insider總編輯兼CEO亨利·布洛吉特(Henry Blodget)的采訪。以下為此次采訪內(nèi)容摘要：

問：你發(fā)表了不少關(guān)于管理和如何成為一名優(yōu)秀CEO的文章，其中談到“一名棒球投手從未想過要出局”。作為CEO或管理者，說“對不起，我將把你淘汰出局并替換你”是你的工作。在棒球賽場，這一點很明顯：因為你沒有投到好球區(qū)。在辦公室，這又是因為什么呢？

韋納：讓投手留在賽場，與投手沒有投中好球區(qū)關(guān)系不大，而是與胳膊疲勞和其他隊伍的廝殺關(guān)系更大。還記得“美國棒球大聯(lián)盟冠軍賽”上紐約楊基(New York Yankees)和波士頓紅襪(Boston Rex Sox)之間的對決嗎？很明顯佩德羅·馬蒂勒(Pedro Martinez)的胳膊已經(jīng)很疲勞，但當(dāng)教練問他“你還行嗎”時，他回答說“沒問題”。馬蒂勒雖然是當(dāng)今最偉大投手之一，但他反復(fù)投球，最終紅襪隊以失敗告終。我在商界摸爬滾打了近20年，在我充當(dāng)管理人期間，沒有一個人上來和我說“我無法做這份工作”，一次都沒有。

因此，關(guān)鍵是要前瞻性地知道應(yīng)該做什么。我認(rèn)為，這一點很難做到，因為我們在內(nèi)心里會考慮到成員的最佳利益。我們通常會支持自己團隊的成員；出于某種恐懼，我們可能采取或不采取某些措施。如果讓某人出局，我們會擔(dān)心別人會怎樣看待自己；此外，我們也擔(dān)心在道德上受到譴責(zé)。我們對未知存有恐懼，因此會選擇逃避。但是，它遲早還會再來，并對你造成傷害。

其實，當(dāng)你必須要問自己：某人的工作表現(xiàn)是否是你當(dāng)初預(yù)想的那樣時，你事實上已經(jīng)有了答案。根據(jù)我的經(jīng)驗，此時你已經(jīng)準(zhǔn)備解聘他。你會用你所知道的最仁慈的方法告訴他：“我一直在支持你，但是現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)，你的工作表現(xiàn)和我們需要的還有一段差距。如果你應(yīng)付不了，我們會為你提供另一個職位。如果你不愿意，我們會盡一切努力，幫助你在其他公司取得成功。”

問：這意味著你每天要花費90分鐘時間來思考這些問題？

韋納：是的，最長超過2個小時。如果你看看我的打印版日歷，會發(fā)現(xiàn)上面有許多灰格。這不是打印錯誤，而是事先設(shè)計好的。

問：這些灰格子是否代表著進(jìn)入“思考”時間了呢？

韋納：這就好比是《宋飛正傳》(Seinfield)中吉米(Jimmy)那一集，即緩沖時間。我認(rèn)為，有兩個“連續(xù)統(tǒng)一體”對于引導(dǎo)企業(yè)走向成功至關(guān)重要。其一是問題解決與培訓(xùn)之間的差別。與培訓(xùn)相比，解決問題更容易。而培訓(xùn)是需要花費精力的，因為你需要理解每個人的優(yōu)勢與劣勢，他們的希望、夢想和恐懼等。然后，必須要向他們傳達(dá)經(jīng)過定制、有針對性的信息才能讓他們領(lǐng)悟和接受。更重要的是，能夠培訓(xùn)團隊內(nèi)的其他成員。

另一個“連續(xù)統(tǒng)一體”就是戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行和前攝像性戰(zhàn)略思考。如果是一家小型初創(chuàng)公司，那就是如何打造公司，并順利執(zhí)行。你的競爭對手會等待你出現(xiàn)錯誤，等待你變得不夠?qū)Ｗ?。而前攝像性、戰(zhàn)略性地思考會鞏固或提煉你的洞察力、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)，這需要大量時間。因此，我的許多緩沖時間都會用在這些地方。

問：在你所做過的影響到公司成敗的戰(zhàn)略決策中，哪些是最重要的？

韋納：其中之一是定義企業(yè)核心。我記得在招聘我們首位獨立董事時，我面試了萊斯莉·基爾格爾(Leslie Kilgore)，她當(dāng)時是Netflix首席營銷官，后來成為了我們的首位獨立董事。她的表現(xiàn)令人吃驚，她說：“跟我說說LinkedIn，你怎樣來描述這家公司？”我給了答案，自以為很滿意?？伤f：“聽起來挺好，但內(nèi)容太多。我還是換一種方式來問吧，你能否建立一項10億美元的業(yè)務(wù)，這是什么呢？”我回到辦公室，在白板上勾畫出我們的目標(biāo)。除了目標(biāo)，我還確定了我們的核心價值取向，即連接人才與機會。后來，我說：“招聘方案(Hiring solutions)，讓我們來打造首個10億美元業(yè)務(wù)吧。”我認(rèn)為，這是一個重要的決定。

問：你是一位頂級CEO，曾接受過CEO培訓(xùn)嗎？

韋納：沒有。

問：沒有？

韋納：我從未渴望要成為一名CEO。

問：因此當(dāng)里德·霍夫曼(Reid Hoffman，Linkedin創(chuàng)始人)聘請你出任CEO時，你感到很震驚？

韋納：那倒沒有。不過我確實沒有渴望要成為一名CEO，在雅虎工作時也是如此，尤其是沒有想過要成為一家上市公司的CEO。當(dāng)然，我還是有目標(biāo)的，我屬于目標(biāo)驅(qū)動型，而非職位驅(qū)動型。

問：回溯到20世紀(jì)90年代的硅谷，當(dāng)時的哲學(xué)是：“瘋狂的創(chuàng)始人：他們確實創(chuàng)建了公司，可能也獲得一些銷售業(yè)績，但最終他們還是聘請了職業(yè)CEO來運營公司。”如今，得益于安德森·霍洛維茨(Andreessen Horowitz)和其他風(fēng)投，當(dāng)前硅谷的流行哲學(xué)是：“不，你還是讓古怪、瘋狂的創(chuàng)始人擔(dān)任CEO吧，然后讓謝麗爾·桑德伯格(Sheryl Sandberg，F(xiàn)acebook首席運營官)向世界表明， 他們不是那么古怪和瘋狂。”你現(xiàn)在又回歸到90年代的硅谷文化，因為你并未創(chuàng)建LinkedIn。

韋納：你這是贊美，還是只想表達(dá)一種現(xiàn)象？

問：你怎樣看待這種現(xiàn)象？

韋納：對于這種轉(zhuǎn)變，我們沒有進(jìn)行過詳細(xì)的討論。但我認(rèn)為，這對我們是適合的。里德很優(yōu)秀，很體貼。我認(rèn)為，同一個錯誤他不會犯兩次。在我加盟LinkedIn前，里德既是創(chuàng)始人，也是CEO。后來，他聘請了職業(yè)CEO。他們之間相互尊重，但同樣存在問題：因為里德同時擔(dān)任產(chǎn)品總裁，需要向CEO匯報工作。而CEO又要向里德匯報，因為他是董事長兼創(chuàng)始人，也是公司最大股東。盡管他們相互體諒，但這種局面也是一個挑戰(zhàn)。

因此，在我上任的前一天晚上，我給里德打電話，問他：”在決策方面，我應(yīng)該如何展開工作？你是創(chuàng)始人兼CEO，我是總裁，哪些決策由你來做，哪些決策由我來做？“他說：“很簡單，這是你的球，你負(fù)責(zé)。”

這就是我們的整個談話，能看出他有多么體貼。在我開展工作的前8周至10周，里德有6周至8周時間不在辦公室，他按計劃去旅游了。我很尊重他，他不僅是我的導(dǎo)師，也是要好的朋友。

問：一個簡單的問題，CEO與普通經(jīng)理人有什么本質(zhì)性的區(qū)別嗎？

韋納：是的。向越多的人負(fù)責(zé)，你所說的每句話、說話方式、肢體語言和其他幾乎所有事情都會受到團隊的越多關(guān)注。因此，你必須要更加關(guān)注自己的表達(dá)方式。我認(rèn)為，作為一名出色的企業(yè)領(lǐng)袖，必須要意識到這一點，無論是一對一談話、集體會議，還是面向上千人的主題演講。這樣他們所說的才會產(chǎn)生共鳴，把人們團結(jié)在一起。

問：當(dāng)前企業(yè)中普遍存在一個問題，即薪水降至歷史最低點，使得CEO、高級經(jīng)理或股東看起來像是一群強盜？

韋納：這種情況已經(jīng)存在好多年了。

問：“財富500強”CEO的平均薪水已經(jīng)從普通員工的30倍增加到350倍，去年你的薪水十分可觀。當(dāng)然，這是你價值所在。我想問的是，你如何判斷這是否公平？

韋納：我認(rèn)為，不同的人有不同的判斷標(biāo)準(zhǔn)。雖然有各種各樣的數(shù)據(jù)，但我認(rèn)為，應(yīng)該相信自己的直覺，相信自己的價值，你必須要說：“我相信這是正確的，公平的，合理的。”

問：如果公司股價出現(xiàn)大幅下滑，你有什么感覺？你會抽出多長時間與股東交流？你會向股東們道歉，說“我會讓股價重新反彈，不要擔(dān)心”嗎？

韋納：我會考慮一些事情。在上市之前，我被公司一位董事問道：你們想成為一家哪種類型的上市公司，我沒有回答出這個問題。我從未擔(dān)任過上市公司CEO，也沒有帶領(lǐng)過哪家公司上市。因此我說：“讓我回去想想，然后再答復(fù)你。”

經(jīng)過認(rèn)真思考，在隨后的一次會議上，我說：“上市后我們將成為和未上市前一樣的公司，同樣的使命、同樣的戰(zhàn)略、同樣的長期關(guān)注目標(biāo)，同樣的文化和同樣的價值，所有的這一切已經(jīng)約定俗成。”我接著說：“如果上市后，一些事情發(fā)生了改變，那么只有兩種可能中的一種：我們沒有做好準(zhǔn)備，或者是我不是領(lǐng)導(dǎo)這家公司的適合人選。”

會議后，我們的CFO和我說，其實上市后公司一定會發(fā)生變化的。他說：“在全體董事會議上，你對所有的一切都是透明的。但公司上市后，你沒有必要繼續(xù)這樣做。”我說：“為什么不能呢？”他說：“這樣做不符合常規(guī)，存在風(fēng)險等等。”我說：“不，這不會發(fā)生改變。”

問：即使你100%正確，華爾街的壓力(如強調(diào)半年或一個季度的利潤，而不是長遠(yuǎn)目標(biāo))也會毀掉一家偉大的公司。許多偉大的CEO屈服了股東的這種壓力，說“我為股東服務(wù)，必須向他們負(fù)責(zé)。”

韋納：是的 ，有些CEO會這樣做。我們采用雙層股票結(jié)構(gòu)，我認(rèn)為在這方面會有所幫助。如果我們以當(dāng)初設(shè)想的方式獲得了成功，相信股價最終會證明自己。

問：如何讓所有人相信這一點？亞馬遜確實做到了這一點，股價由高到低，最后又反彈。但是，其他許多公司的股價下滑后，就再也沒有反彈。你如何讓所有都說：“別擔(dān)心，遲早會反彈的？”

韋納：這不是一夜之間就能發(fā)生的，必須要保持持續(xù)的一貫性。首先必須要決定要成為什么一家什么樣的公司，接下來就是重復(fù)、重復(fù)、再重復(fù)的過程。我的一位朋友曾和我說：“如果要讓自己的觀點被別人知道，尤其是在面向大量聽眾的情況下，你必須要反復(fù)重復(fù)，以至于讓自己聽到會都會感到厭惡。只有這樣，人們才會領(lǐng)悟你所說的。”

因此，重復(fù)是其中一個重要部分。一旦方向確定后，就要保持一貫性，所做的每件事情都要與其保持一致，例如招聘。我認(rèn)為，對于一家快速發(fā)展的公司，突然脫軌是因為他們發(fā)展得太快。由于產(chǎn)品需求太大，所面臨機會太多，他們就會降低招聘門檻，以盡快讓求職者進(jìn)入工作崗位。我認(rèn)為，這就是一家公司墮落的開始。希望他們能盡快意識到該問題，從而盡早走上正軌。

問：你曾強調(diào)過挖掘公司外部優(yōu)秀人才、并說服他們加盟的重要性，但如何來說服他們呢？

韋納：這個問題問得很好。雖然沒有固定的模式，但過程還是相對清晰的。經(jīng)過溝通后發(fā)現(xiàn)，他對當(dāng)前的工作很滿意。此時，你需要說明這個機會對他的意義。一旦他意識到這一點，接下來就會有磋商的機會。

問：你曾經(jīng)說過，你身邊沒有被一群只會說“是”的人包圍，這一點很重要。你鼓勵的你的團隊要有自己的想法，但你如何打造這種企業(yè)文化呢？他們完全認(rèn)為自己的觀點是正確的，你的觀點是錯誤的。但是，當(dāng)你說“很好，你們能堅持自己的觀點，但是要按我的想法來做”時間，他們又要回答“是，沒問題”。你如何讓他們在堅持自己觀點的前提下，最終又要執(zhí)行你的觀點？

韋納：這需要發(fā)展彼此之間的信任。他們會根據(jù)多次的討論結(jié)果來評估該決定。如果營造了一個“好主意一定會贏”的環(huán)境，就不存在政治、動機等問題。相反，這是一個校正自我、校正團隊的過程。