項目經(jīng)理篇：項目的毒藥及解藥

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我求職時曾經(jīng)碰見一個老總。這個老總給我講了他公司一個項目經(jīng)理的案例。我認(rèn)為這個項目經(jīng)理的故事有一定的代表性。

有一個項目管理經(jīng)理，將一個幾個人的項目組發(fā)展到幾十個人，在項目快要結(jié)束時，公司另有安排，將這個項目經(jīng)理調(diào)離了這個項目組。但是，在這個項目經(jīng)理調(diào)離了這個項目組后，項目組內(nèi)部矛盾重重，這個項目以失敗告終。你怎么評價這個項目經(jīng)理？

我說：我想聽聽你公司其他人對這個項目經(jīng)理的評價？

他說：分為兩派。一派是正面的，對他的能力和工作給于極高的評價。一派是反面的，認(rèn)為他沒有建立起項目的規(guī)范制度。這兩派的意見支持和反對的人數(shù)大致相同。你支持哪一派的意見？

我說：這個項目經(jīng)理離開這個項目組是遲早的事。因為他犯了眾怒，得不到項目組成員和領(lǐng)導(dǎo)的支持。

他說：你這見解挺有意思。能否說得具體點(diǎn)？

我說：在一個公司有什么任務(wù)比項目結(jié)項更重要呢？從另有任務(wù)安排說明領(lǐng)導(dǎo)層已經(jīng)看出了問題。但采取的措施反而提前激化了矛盾。從你的描述中，我可以從中發(fā)現(xiàn)三處問題：

第一，將一個幾個人項目組變成幾十個人，這說明這個項目從一開始就沒有規(guī)劃好。而且你們所說的項目快要結(jié)束，我估計這僅僅是開發(fā)階段，以后的測試，實施，及用戶培訓(xùn)等肯定還沒有考慮。這個項目經(jīng)理已把這個項目變成了一個無底洞。沒有項目的規(guī)模估算，沒有項目里程碑，他肯定得不到領(lǐng)導(dǎo)或老板的支持。

第二，項目組成員體制，職責(zé)任務(wù)沒有規(guī)劃好，使項目組成員人浮于事。項目經(jīng)理的一個職責(zé)讓項目組成員清楚了解各自的職責(zé)、工作量及時間安排，遇到困難能準(zhǔn)確找到問題的關(guān)鍵點(diǎn)迅速組織人員解決之。這個項目經(jīng)理顯然沒有做到這一點(diǎn)。一有問題或者隨意指派分配，或者要求公司協(xié)調(diào)人員支持。導(dǎo)致項目組越來越臃腫。 無法明確、落實責(zé)任制。干事多的，反而挨的罵多；干事少，反而可以在一旁說風(fēng)涼話。所以，他也得不到下屬的支持。

第三，還有一個不足是沒有激發(fā)項目組成員的熱情。這個項目，可以看得出從頭到尾應(yīng)該都是靠這個項目經(jīng)理的個人能力在支撐。一旦這個項目經(jīng)理病倒或者離職， 這個項目組就會面臨被解散的危險。后來的事情也說明了這點(diǎn)。應(yīng)該向項目組成員灌輸項目組的遠(yuǎn)大目標(biāo)以及做事的原則，激發(fā)大家的熱情，只有把個人的夢想和團(tuán)隊的目標(biāo)結(jié)合起來，一個人做事情才會努力，樂意奉獻(xiàn)。有時多花點(diǎn)時間和下屬交流，談?wù)劦南敕?，談?wù)劺硐?，是值得的。不要讓自己孤?dú)地戰(zhàn)斗，讓這個項目變成大家的項目。

他說：如果讓你來做這個項目經(jīng)理你會怎么做？

我說：第一，加強(qiáng)溝通，與項目組成員，與上級領(lǐng)導(dǎo)多溝通，傾聽他們的想法，取得團(tuán)隊中大部分人的支持。

第二，項目組成員技能，能力摸底，了解每個項目組成員的長處與短處，盡力做到個人的發(fā)展目標(biāo)與團(tuán)隊的用人一致，最大可能的激發(fā)項目組成員的熱情。

第二，做好項目規(guī)劃，加強(qiáng)項目管理，建立項目里程碑，每個里程碑應(yīng)提交的成果物

第三，加強(qiáng)項目風(fēng)險管理，對項目中將遇到的風(fēng)險進(jìn)行預(yù)測，對各種分析進(jìn)行分析評級，設(shè)置風(fēng)險系數(shù)也就是風(fēng)險可承受范圍，然后針對各個風(fēng)險列出降低風(fēng)險各種方案