業(yè)務(wù)流程：始于客戶需求 而非內(nèi)部管理便利

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　　故事：業(yè)務(wù)流程，順流、逆流？

　　先講一位朋友和某電信運營商服務(wù)臺打交道的經(jīng)歷。請原諒我用數(shù)字來講述這個故事，只因為個中情節(jié)過于曲折。

　　近日，一位持有移動銀卡的朋友打算申請大容量ＳＩＭ卡，因為屬于公司統(tǒng)一配置的手機，運營商要求出具公司介紹信方可。之后他便有了下述經(jīng)歷：

　　１）第一天，公司內(nèi)部與運營商對接的聯(lián)系人持公司介紹信前往營業(yè)廳申領(lǐng)，領(lǐng)取新ＳＩＭ卡的同時獲得了開通認證所需要的密碼。

　?。玻┫挛缭摽蛻魪穆?lián)系人處拿到新ＳＩＭ卡和密碼，致電服務(wù)臺要求開通，而服務(wù)臺卻告知不認可密碼開通形式，要求個人持介紹信至營業(yè)廳或傳真開通。

　?。常┛蛻羲诠镜穆?lián)系人再度通過電話與運營商相關(guān)人員溝通，終于獲得內(nèi)部人幫助開通新ＳＩＭ卡。

　　４）然而客戶發(fā)現(xiàn)換上的新ＳＩＭ卡尚不能使用，而老ＳＩＭ卡已被自動注銷?？蛻粼俣戎码姺?wù)臺，服務(wù)臺解釋可能由于技術(shù)原因，導(dǎo)致新卡無法開通，且表示對現(xiàn)狀無能為力。

　　５）此時客戶的手機已無法使用，請求服務(wù)臺協(xié)助恢復(fù)老ＳＩＭ卡，服務(wù)臺表示必須出具公司介紹信方能恢復(fù)。

　?。叮┛蛻糁码姽韭?lián)系人，而此時他已下班。

　?。罚┛蛻粼俣戎码姺?wù)臺，經(jīng)過與服務(wù)臺客服人員的反復(fù)解釋，服務(wù)臺終于同意暫時恢復(fù)老ＳＩＭ卡，但必須第二天出具公司介紹信。結(jié)果是一切恢復(fù)正常，客戶什么也沒得到，還欠運營商一封介紹信。

　　８）第二天公司將介紹信如約傳真給運營商。

　　９）第四天在外地出差的客戶接到服務(wù)臺來電，要求再補身份證傳真件，否則停機。

　　朋友戲稱這是一場“鬧劇”，本想兌換銀卡身份的利益——換張大容量ＳＩＭ卡，結(jié)果是什么也沒得到，還欠了運營商兩份傳真件。

　　點評：業(yè)務(wù)流程始于客戶需求 而非內(nèi)部管理便利

　經(jīng)營觀念上的偏差，往往使公司忽視對客戶需求的研究與挖掘，而以內(nèi)部管理為核心看待流程，因而導(dǎo)致由內(nèi)到外的、一廂情愿的流程設(shè)計模式。

　　要改變公司內(nèi)部的游戲規(guī)則，最為重要的是企業(yè)的目標(biāo)管理體系、激勵機制、考核機制，要與以客戶需求為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)流程體系相匹配，只有這樣才能有效改變一個企業(yè)多年來形成的傳統(tǒng)與經(jīng)營慣性。

　　在前面的故事中，我們可以發(fā)現(xiàn)運營商服務(wù)臺的客服人員很重視公司的內(nèi)部管理和規(guī)則，他們遵守著流程，然而，為客戶真正解決問題卻被忽視了。

　　不幸的是，這樣的例子不在少數(shù)。這些現(xiàn)實說明，當(dāng)前中國電信運營企業(yè)業(yè)務(wù)流程雖有改進，但因為企業(yè)內(nèi)部傳統(tǒng)思維方式和觀念并未完全轉(zhuǎn)變，一些原有的、過時的經(jīng)營假設(shè)與限制沒有被打破，使得電信運營企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組更多的只是內(nèi)部運營效率的提升，并未實現(xiàn)“完善客戶服務(wù)，培育核心競爭力”的業(yè)務(wù)流程重組的根本目標(biāo)。

　　羅蘭·貝格的經(jīng)驗表明，實施成功的業(yè)務(wù)流程重組，以下幾個原則非常重要：

　　原則一，流程重組始于對客戶需求的深度理解與全面把握，且始終圍繞于客戶需求。

　　以技術(shù)為導(dǎo)向或產(chǎn)品為導(dǎo)向的流程重組是很難在市場中獲得成功的。對客戶需求的理解與把握，是業(yè)務(wù)流程重組的第一步，這是運營商構(gòu)建核心能力的關(guān)鍵。了解不同細分市場的客戶偏好（例如：客戶的生活習(xí)慣，對產(chǎn)品、服務(wù)方式與服務(wù)渠道的偏好），從而構(gòu)建客戶喜歡的服務(wù)體系與服務(wù)環(huán)境，提供吻合客戶需求的個性化產(chǎn)品與服務(wù)，目標(biāo)是創(chuàng)造最佳的全面客戶體驗，從而讓客戶心甘情愿地付費，提升“號碼之外”的真正的忠誠度。

　　然而，了解現(xiàn)在的顧客、潛在的顧客及非顧客群體并非易事，需要注意的是客戶需求在不斷變化，三年前的客戶需求與現(xiàn)在是不一樣的。客戶的眼光變得“挑剔”了，不僅僅會在不同運營商的服務(wù)之間做比較，還會很自然地將運營商服務(wù)與其他行業(yè)的服務(wù)做比較，例如與香格里拉的Ｇｏｌｄｅｎ Ｃｉｒｃｌｅ會員制、德國漢莎的常旅客計劃等等做比較?？蛻粼絹碓阶⒅貥I(yè)務(wù)與服務(wù)的獲得便利性、使用簡單性以及能否輕松獲得幫助。

　　在對客戶需求的挖掘與準確把握方面，中國的電信運營商尚有較大的提升空間。例如就電信運營商近年來紛紛推出的客戶忠誠度計劃而言，運營商需要回答以下幾個問題，從客戶的角度看：便于顧客理解么？提供的優(yōu)惠吻合細分市場的客戶需求么？積分利益兌換流程方便于顧客么？反思這幾個問題就不難理解為什么忠誠度計劃的效果大打折扣了。

　　本文開頭的故事也表明了當(dāng)前電信運營企業(yè)業(yè)務(wù)流程存在的核心問題，首先映射出經(jīng)營觀念上的偏差，公司往往忽視對客戶需求的研究與挖掘，而以內(nèi)部管理為核心看待流程，即業(yè)務(wù)流程的起點和歸宿都是管理，客戶利益需要服從內(nèi)部管理的需要，因而導(dǎo)致由內(nèi)到外的、一廂情愿的流程設(shè)計模式，缺乏對客戶需求的真正關(guān)注。不轉(zhuǎn)變此觀念，運營企業(yè)是無法通過業(yè)務(wù)流程重組而獲得成功轉(zhuǎn)型的。面向市場、以客戶為導(dǎo)向的流程意味著企業(yè)必須真正以客戶為業(yè)務(wù)流程的起點與歸宿，圍繞客戶體驗、客戶利益、客戶滿意度而組織流程。

　　原則二，業(yè)務(wù)流程體系要體現(xiàn)整體服務(wù)的思路，即整合全公司的資源，以流程突破部門界限，全體員工共同努力改進客戶服務(wù)。
　　首先運營商需要明確，誰應(yīng)該對顧客的不滿負責(zé)？以英國對移動通信企業(yè)的客戶滿意度評價為例（參見上圖），在衡量客戶滿意度方面，除了客戶服務(wù)之外，網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量、客戶費用、計費賬單、品牌形象、營銷促銷、手機捆綁等都是非常重要的衡量指標(biāo)，不能把客戶不滿意的壓力都集中在前臺（包括營業(yè)廳、熱線中心）；盡管前臺是電信運營商與客戶之間最重要的觸點（Ｔｏｕｃｈ Ｐｏｉｎｔ），但其自身提升客戶滿意度的能力有限，必須由后臺的各個系統(tǒng)都建立以客戶為中心的流程，才能全面提高客戶滿意度。在流程重組中，我們借助“流程穿越”的工作方式，促使公司高層、項目組成員切身感受到客戶服務(wù)不僅是前臺崗位或市場部門的工作，客戶服務(wù)更是全公司共同的責(zé)任；客戶滿意是全公司的共同目標(biāo)，因而客戶服務(wù)責(zé)任要有序地傳遞到各部門、傳遞到所有員工；前臺客戶服務(wù)流程需要后臺支持流程與管理流程的有力配合才能正常運轉(zhuǎn)。

　　因此在改造面向客戶端的服務(wù)流程時運營商需要進一步回答以下幾個問題，前臺在為客戶服務(wù)時，必須依賴其他什么部門？一線人員擁有哪些資源與局限？是否需要改變、如何改變這些資源與局限？如何形成各級管理人員共同參與哪些客戶服務(wù)管理梯隊？經(jīng)驗告知，成功的業(yè)務(wù)流程重組需要各個戰(zhàn)線的全面行動，孤立的變動必然導(dǎo)致失敗。

　　原則三，流程重組應(yīng)體現(xiàn)服務(wù)重心前移原則，將客戶需求盡可能地在前端予以滿足。

　　業(yè)務(wù)流程再造應(yīng)立足于將客戶服務(wù)的重心不斷前移，使客戶需求在與客戶接觸的前端日益迅速地得到滿足，前臺服務(wù)于客戶，后臺服務(wù)于前臺。

　　以客戶投訴處理流程為例，前臺投訴處理人員往往缺乏足夠資源，無法及時、有效地解決問題，流程核心問題集中表現(xiàn)在：投訴處理客戶滿意度低，前臺直接處理能力低、投訴處理口徑不一致、問題解決治標(biāo)不治本。因此，需要將前臺直接處理率、重復(fù)投訴次數(shù)等指標(biāo)引入優(yōu)化后的流程控制目標(biāo)，一方面，通過建立明確的一線人員分層授權(quán)體系，在輔以有效監(jiān)控的條件下，盡可能地剔除不增值環(huán)節(jié)、縮短投訴處理路徑，將問題盡可能地前移解決；另一方面，后臺支撐部門根據(jù)前臺需要，為前臺投訴處理人員開發(fā)相應(yīng)的輔助軟件，整合現(xiàn)有的多個處理平臺，并進行必要的指導(dǎo)與培訓(xùn)，提升前臺咨詢、投訴處理的工具和手段。例如，某沿海地區(qū)領(lǐng)先移動運營商在羅蘭·貝格的協(xié)助下，將分散在多部門的投訴處理工作納入了一體化管理體系，成功地將不同類型的客戶投訴處理時間縮短了３０％～８０％，前臺直接處理率得到了明顯的提升。此外該運營商還在羅蘭·貝格的建議下，以客戶投訴為切入口，進一步挖掘公司運營管理中的深層次問題，通過引入合署辦公、部門經(jīng)理聯(lián)席會議等機制，前后臺共同尋找影響客戶服務(wù)質(zhì)量的瓶頸與解決辦法，達到了客戶投訴標(biāo)本兼治的良好效果。

　　原則四，成功的業(yè)務(wù)流程重組不僅僅應(yīng)關(guān)注公司與客戶接觸的層面，也應(yīng)同時關(guān)注內(nèi)部運營效率和有效性的提高，從而為客戶提供真正高質(zhì)量的產(chǎn)品與服務(wù)。

　　一個非常有趣的現(xiàn)象，在典型的Ａ國餐廳，內(nèi)部流程是高效的，一切都是有條不紊地進行著，顧客可以享受到高質(zhì)量的美食，很少出什么差錯，然而服務(wù)生的態(tài)度是冷冰冰的，客戶感受不到尊重，因此常常覺得不滿意；在典型的Ｂ國餐廳，服務(wù)生非常彬彬有禮、和藹可親，客戶一開始往往會覺得很舒服，但是當(dāng)上錯菜、點餐姍姍來遲、賬單出錯之類的差錯頻繁發(fā)生，盡管服務(wù)生一再有禮貌地致歉，客戶也難以覺得滿意了。所以僅有好的流程，沒有好的客戶服務(wù)意識，或者是僅有好的客戶服務(wù)意識，而缺乏高效的流程，都是無法令客戶滿意的。最佳的狀態(tài)是，結(jié)合高效的流程與一流的客戶服務(wù)意識，這樣才能提供令客戶滿意的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)。

　　原則五，設(shè)計與流程控制目標(biāo)相匹配的績效度量體系，以支持重組后的流程得到切實執(zhí)行。

　　僅僅是規(guī)劃了以客戶需求為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)流程重組是不夠的，還需要改變公司內(nèi)部的游戲規(guī)則，最為重要的是企業(yè)的目標(biāo)管理體系、激勵機制、考核機制，要與以客戶需求為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)流程體系相匹配，只有這樣才能有效改變一個企業(yè)多年來形成的傳統(tǒng)與經(jīng)營慣性。許多企業(yè)的現(xiàn)有流程設(shè)計中往往沒能充分體現(xiàn)責(zé)權(quán)利結(jié)合，流程“責(zé)”不到位，責(zé)任界定不清，流程執(zhí)行的成果與部門及崗位績效或利益關(guān)系不大，而錯誤的度量必將導(dǎo)致錯誤的行為。

　　原則六，成功的流程重組離不開客戶的參與。

　　邀請重要客戶參與到流程重組中去，體驗重組前后的客戶服務(wù)流程，與客戶實現(xiàn)真正的互動，只有這樣才能使業(yè)務(wù)流程做到圍繞客戶需求而組織。在上世紀８０年代末期，雷諾汽車公司在新車開發(fā)流程重組中引入了顧客參與，征詢特定用戶群、經(jīng)銷商和維修服務(wù)人員等多方面的意見，從而逐漸改變了重視生產(chǎn)勝于重視顧客的文化偏向?？蛻簦òㄗ罱K用戶與經(jīng)銷商）是流程重組中新主意的最好、最大來源，經(jīng)常能對與其相關(guān)的流程設(shè)計提出有價值的看法和建議，邀請他們參與流程設(shè)計會產(chǎn)生積極的影響。

　　業(yè)務(wù)流程重組是一項艱巨的變革，也是一個持續(xù)改進的過程。羅蘭·貝格認為，成功的業(yè)務(wù)流程重組至少還需要兩個先決條件：一是高層管理者的投入，且必須以實際行動來衡量，這需要管理層極富遠見，并且表現(xiàn)出堅持與執(zhí)著；二是項目組必須在全公司范圍內(nèi)提前做好細致周密的準備工作與文化轉(zhuǎn)型的推動工作，為流程重組營造良好的環(huán)境，以客戶為導(dǎo)向的流程重組意味著客戶服務(wù)意識必須成為企業(yè)文化的一部分。此外，新流程的設(shè)計不是問題的終結(jié)，在一段時期內(nèi)仍需要進一步的改進，企業(yè)必須以持續(xù)改進作為業(yè)務(wù)流程重組的目標(biāo)。