ERP怎樣助服裝業(yè)供應鏈“抱團取暖”？

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服裝行業(yè)如何應對2008年之困

對于服裝行業(yè)而言，2008年是一個苦難的年份。先是新勞動法的頒布，導致山東、浙江、福建、廣東成千上萬家鞋服工廠倒閉。當然，新勞動法只是壓死駱駝的 “最后一根稻草”，在2008年以來，因為石油上漲導致的原材料漲價，國內通貨膨脹導致的勞動力成本增長、人民幣升值帶來了出口訂單銳減、國家對出口退稅政策的調整，每個打擊對于利潤率原本只有10%左右的服裝工廠都是致命的打擊，更何況是諸多因素的疊加效應呢。

在2008年7月23日晚，阿里巴巴集團董事局主席馬云今日發(fā)出題為《冬天的使命》的內部郵件，號召阿里巴巴全體準備“過冬”。原因是，他認為全球經(jīng)濟將進入非常困難的時期，且預計這“冬天”將非常漫長。由此可見，服裝行業(yè)所陷入的困境還只是一個開端，服裝行業(yè)如何過冬，成為了每家服裝企業(yè)都需要認真思考的問題。服裝企業(yè)主們都認準一個理，沒有做死了的行業(yè)，只有做死了的企業(yè)。企業(yè)要過冬，想在漫長的冬天中存活下來，現(xiàn)在能做的是什么？---搶錢搶糧搶地盤!當然，下山之前，磨刀、喂馬、收集情報的工作少不了。

在服裝企業(yè)“過冬”的時節(jié)，服裝企業(yè)或者是轉而向管理要效益，或者是轉向電子商務增加業(yè)務渠道，或者是轉而從訂單加工到內銷，或者是從單品牌經(jīng)營轉向多品牌經(jīng)營，當然也有更為保守的企業(yè)，從多元化經(jīng)營(如之前的房地產、金融投資)回歸主業(yè)(回到服裝行業(yè))，總之一句話，服裝企業(yè)都是求“變”，在求“變”中過冬。

08年，企業(yè)除了練好內功，向管理要效益之外，也有更多的企業(yè)將目光投向了供應鏈，決意打造更為高效、更為緊密的供應“價值鏈”。將上下游企業(yè)都整合起來，成為“一條繩上的螞蚱”，從而實現(xiàn)在“供應鏈”上的企業(yè)抱團取暖，共渡難關。而服裝供應鏈成員企業(yè)是如何進行緊密協(xié)作實現(xiàn)“抱團取暖”的呢？高效與實時的 erp系統(tǒng)就成為了服裝企業(yè)們的協(xié)作平臺。

ERP助服裝供應鏈“抱團取暖”

服裝業(yè)在溫州是一個比重非常大的行業(yè)，在這里有著全國最好的西服制造工藝，也有著國內許多的西服品牌。在這些西服品牌的后面，是溫州完善的供應鏈配套企業(yè)，因為這里分布著大大小小上萬家面料、輔料和皮革制造企業(yè)，像溫州永嘉橋頭，被譽為“中國的紐扣之都”。位于深圳的K公司是一家高級男裝品牌商，其擁有香港的股東背景，在全國已經(jīng)有200多家專賣店(廳)，其產品售價在2000—8000RMB之間。由于溫州的西服產業(yè)鏈較為完善，制作工藝好，工人的熟練程度較高，因此K公司絕大多數(shù)的新產品在香港或東京完成設計之后，就會被外包到溫州的OEM工廠進行生產。但K公司對于自己的制造廠的管理水平還是有著明顯的不滿意，認為上游制造商的經(jīng)營能力不足已經(jīng)影響到了自己的品牌運營。

K公司在說到上游供應商的能力的時候，舉了一個例子：其有一個訂單在溫州一家制造企業(yè)生產，這批訂單采用的是成衣委外加工的方式，由K公司自行采購主要的面輔料，再發(fā)到這家工廠進行生產，K公司最后則是按分批接收成衣。由于這批訂單中的鈕扣較為特別，采用的是新材質的鈕扣，因此K公司也將鈕扣一并外發(fā)給工廠。但就是在這個鈕扣的環(huán)節(jié)上，使的這批衣服的首批交付日期就晚了三天時間。原來這家工廠由于在生產旺季的時候訂單較多，各個不同客戶的物料種類繁雜，當K公司發(fā)第一次鈕扣到工廠時，這家工廠將鈕扣做了入庫處理。當產線上要用到這些鈕扣時，卻發(fā)現(xiàn)怎么也找不著了，為了不延誤交付日期，工廠只得要求K公司再發(fā)一次鈕扣。第二次的時候鈕扣已經(jīng)發(fā)到工廠，并被領到了生產線準備進行生產的時候，發(fā)現(xiàn)鈕扣又“神秘失蹤”了，怎么也找不著。沒有辦法，讓K公司再發(fā)第三次鈕扣。如此幾次，這個訂單的交貨期終究是晚了三天，還好K公司在向工廠下單設置交貨期時有兩天的上貨準備期，再加上天公作美，當下的秋季比往年長了一些，K公司經(jīng)過緊急物流，終于在天氣轉冷，黃金周的銷售旺季到來之前將新品上到了貨架上。

但對于K公司和這家工廠來說，并不是每次都這么幸運的，服裝是一個季節(jié)性和時尚性非常強的產品，如果錯過了上貨期，那么就注定了這些產品的滯銷了。K公司因為上游制造商的交付延期導致的盈利受損情況幾乎每一年都在發(fā)生，而K公司也不斷地對這些上游制造商進行調整，如若發(fā)生嚴重的交付延期、質量問題時，還會對生產處于極刑，除了按合同罰款之外，再也不會向該工廠外發(fā)一個訂單。

但K公司發(fā)現(xiàn)，就算是對供應商不斷地進行輪換，找到管理水平高的OEM工廠實在也不容易。K公司的采購與質量部門都有專門的跟單員，都天天磨著OEM工廠的老板不放，也是天天在產線上向車間主任了解進度，可是意外還是時常發(fā)生。在08年這個整體經(jīng)濟環(huán)境不理想的狀況下，供應商的管理能力更成為K公司的老總的心頭大患。

我是做信息化工作的，在為08年初為K公司做信息化項目的規(guī)劃時，K公司的趙總談到了這個情況，趙總也是希望看一下是否能夠從信息化的角度讓OEM工廠的管理能夠正規(guī)化，從而實現(xiàn)供應鏈的上下游能夠更為順暢，由于當時K公司信息化的規(guī)劃重心在于期DRP(分銷資源計劃)的工作，上游供應鏈的管理并不是他當時的重心，但作為關注點，我也為其做了一個簡單的應對策略。

考慮到上游供應商與品牌商之間是獨立法人，大家是基于訂單的合作關系，所以不能像做DRP系統(tǒng)一樣，將OEM工廠也采用全國一盤棋的方法，要求供應商使用同樣的MES(制造執(zhí)行系統(tǒng))，再將這個MES系統(tǒng)與K公司的ERP系統(tǒng)對接，只要是具體問題具體分析。因此，我對K公司上游供應商的信息化提出了如下幾個建議：

1、 小部分供應商可能原來已有自己的訂單管理系統(tǒng)，或者是MES(制造執(zhí)行系統(tǒng))，已有系統(tǒng)工廠的就要考慮如何與K公司的系統(tǒng)進行對接。這一類的供應商在企業(yè)內控上相對較完善一些，K公司要做的只是如何與這些企業(yè)進行協(xié)同的問題。要進行系統(tǒng)對接的成本太高，工作量也不會小，所以建議K公司IT部可以根據(jù)自己系統(tǒng)所能接受的數(shù)據(jù)格式，要求供應商提供日報，每天將K公司的訂單、物料情況匯總后以E-MAIL的形式發(fā)送到K公司，再由K公司自行將數(shù)據(jù)導入ERP系統(tǒng)中。

2、 大部分的供應商是沒有信息系統(tǒng)的，針對這大部分的供應商，建議K公司從合作的長久性、供應商的重要性、供應商規(guī)模等情況進行區(qū)分，找3--5家條件好一點的供應商合作進行信息系統(tǒng)建設的合作。

3、 針對這些重點的供應商，在ERP系統(tǒng)建設中，也是可以分步驟來實現(xiàn)的，第一期可以做的簡單些，主要包括以下三個方面的工作：一是物料管理：由于服裝涉及的面料、輔料較多，也較為復雜，因此可以將這些供應商的物料先進行管理；二是訂單管理：還有就是將統(tǒng)計員的手工統(tǒng)計數(shù)字化，對生產訂單的進度進行全程跟蹤，從接單，領料、裁剪、縫制、整燙、入庫、發(fā)貨整個過程進行了跟蹤，確定各個環(huán)節(jié)的責任人。三是財務管理，由于供應商都需要有財務做賬的需求，因此在財務上簡單地將應收、應付、總賬進行管理即可。對于第一期的項目完成之后，可以再考慮一些相對復雜與深入的應用，如對供應商的物料清單的管理、MRP的運算、SRP的運算、產品委外、工序委外、成本核算、訂單成本預測、計件工資計算等，幫助供應商在內控上有實質提高。

4、供應商的數(shù)據(jù)如何與K公司進行銜接：由于供應商的數(shù)據(jù)具有獨立性，而且涉及到的數(shù)據(jù)也有保密的要求，因此這些供應商的數(shù)據(jù)也是以統(tǒng)一格式，將K公司的訂單及物料導出到K公司的遠程系統(tǒng)中，或者是電子報表(E-mail加Excel)的格式提供給K公司，由K公司的跟單員統(tǒng)一導入到K公司的ERP系統(tǒng)中。

5、 找什么樣的軟件系統(tǒng)向供應商推薦呢？作為K公司來說，要找一個好的軟件供應商不太容易，因為考慮到服裝行業(yè)特性(如二維碼、服裝工藝、裁剪流程等)，還要考慮到服裝供應商的行業(yè)特性(如面料的染整，服裝成衣制造)，還要考慮到供應商的軟件預算(一般會在5—15萬之間)，還有就是這家公司要有全國服務的能力(因為K公司的供應商遍布全國各地)。如果找到一個合適的軟件商的話，可以與軟件商達成供應鏈系統(tǒng)合作的協(xié)議，軟件的費用可以由K公司出一點，大部分由K公司的上游廠商支付(但價格也會較低)，軟件商優(yōu)惠一部分的方式實現(xiàn)三方共贏。而且可以根據(jù)K公司的具體應用，由軟件商進行一些個性化的開發(fā)與接口整合工作，達到供應鏈協(xié)同的高效應用。

上述的建議只是一個框架，在與K公司的趙總溝通過幾次之后，也得到了他的認可，并為他單獨做了一個簡單的規(guī)劃方案。后來也一直沒有關注K公司的信息化進展情況了。

直到最近，我從北京開完會回到深圳的時候，K公司的趙總說是要約我參觀他們的供應協(xié)同系統(tǒng)，并給他們提提意見和建議。我才知道，K公司對于供應商協(xié)同這一塊下了多大的決心，目前K公司與國內一家知名的ERP軟件廠商共同合作，建議自己約有20多家原材料供應商及OEM制造工廠統(tǒng)一使用該公司的ERP軟件，從基礎的財務管理、物料管理及訂單管理做起，在管理上理順業(yè)務流程，使得各個公司之間的配合都在同一個平臺下運行，各個供應鏈成員企業(yè)的運作也順暢了許多，基本上是按照我建議的供應商ERP一期規(guī)劃來做的。當然在ERP系統(tǒng)的費用上，由于大家采用了“團購”的模式，而且由于上游供應商的業(yè)務相對簡單，每家上游企業(yè)的ERP系統(tǒng)費用都在10—15萬之間，也還在這些供應商的接受范圍之內。再加上K公司對于這些使用了ERP協(xié)同系統(tǒng)的供應商在訂單上進行傾斜，也更是進一步促進了

在談到為何會下如此大的決心開展供應鏈的協(xié)同時，趙總說道：深圳的金華光廣場、益田廣場都開了西班牙的知名服裝品牌—ZARA的專賣廳，我也經(jīng)常去 ZARA的專賣廳看，也上網(wǎng)找資料學習ZARA是如何打造快速的供應鏈，而且也在向ZARA學習。08年的經(jīng)濟環(huán)境決定了每家公司也要與上游制造商之間建立更加緊密的合作機制，抱團過冬，只要過了這個門檻就能求得更大發(fā)展。信息系統(tǒng)之間的互聯(lián)協(xié)作，是我們解決上下游溝通不暢，上游管理混亂的一個好東西，為什么不用？

趙總接著說：經(jīng)過幾個月的運行，我們目前已經(jīng)慢慢體會到供應鏈系統(tǒng)的好處了，我們以后會在這個供應鏈的協(xié)同系統(tǒng)上花更大力氣，投入更大的資源，也是希望你能夠為我們公司在這個供應鏈系統(tǒng)上再好好規(guī)劃一番。我感慨道：趙總有如此決心來做信息化的工作，我當然愿意竭盡所能。

是啊，在如此困難之際，K公司有如此的信息化意識，通過信息系統(tǒng)來打造高效供應鏈，從大處著眼的布局，信息化怎能不成功呢？而且K公司也有如此的膽識，能夠有決心帶領自己供應鏈的成員企業(yè)跑起來，沖出08之困本，K公司怎能不成功？本文的最后，我也衷心地祝愿K公司渡過08年的困境，也祝愿所有的服裝行業(yè)的朋友們都能夠渡過08之困，走向更高未來!（CIO時代網(wǎng)）