淺談我國企業(yè)流程再造

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隨著信息時代的到來，市場環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化，企業(yè)要在不斷變化的環(huán)境中求得生存和發(fā)展就要有新的管理理論、方法和模式，對企業(yè)進行改革。企業(yè)流程再造(BPR)就是這樣一個前沿的管理學(xué)理論。下面以我國的企業(yè)為基點對企業(yè)流程再造進行簡單的介紹和探討。

一、企業(yè)流程再造(BPR)的內(nèi)涵和必要性

(一)企業(yè)流程再造的內(nèi)涵和原則

1993年邁克爾·哈默和詹姆斯出版了《企業(yè)再造——商業(yè)革命的宣言》，明確提出了“業(yè)務(wù)流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性的改善”。從上述定義中可知根本性、徹底性、戲劇性是企業(yè)流程再造的特征。企業(yè)在實施流程再造中應(yīng)遵循以下四個基本原則：第一，以顧客為導(dǎo)向。全體員工要建立以顧客為服務(wù)中心的原則。第二，以流程為中心。一切的重組工作都是圍繞企業(yè)的業(yè)務(wù)流程展開，并服從于整個流程設(shè)計與優(yōu)化的需求，它是現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下進行企業(yè)重組的根本途徑。第三，以員工為依托。員工是企業(yè)流程再造的最終落實者。第四，以效率和效益為追求目標(biāo)。流程再造的最終目的就是通過再造降低成本、提高效率、適應(yīng)市場，取得企業(yè)績效戲劇性的改善。

(二)企業(yè)流程再造(BPR)的必要性

20世紀(jì)六七十年代以來，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)所處的環(huán)境發(fā)生了變化，在此基礎(chǔ)上企業(yè)的經(jīng)營方式和經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了重大變化，企業(yè)面臨著三股力量3C的挑戰(zhàn)：顧客(Customer)、競爭(Competi—tion)、變化(Change)．首先，顧客的需求發(fā)生了變化．人們生活水平的提高，消費者對消費品提出了更高的要求，生產(chǎn)的主動權(quán)回到了消費者的手中，“顧客至上”、“以顧客為中心”的理念成為了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的核心思想。而企業(yè)流程再造就是以顧客為中心。其次，競爭的方式發(fā)生了變化．隨著經(jīng)濟全球化進程的不斷加快，競爭更加激烈、層次更高。競爭的方式也發(fā)生了改變，由原先的企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)變成了整個供應(yīng)鏈之間的競爭，企業(yè)要在供應(yīng)鏈的競爭中獲得生存與發(fā)展就必須提高企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)流程再造是提升和打造企業(yè)核心競爭力的有效途徑，通過對企業(yè)整體實力的提升，使企業(yè)在競爭中得到不斷的發(fā)展。再次，變化的步伐變得更快．近年來，信息技術(shù)的快速發(fā)展加快了變化的步伐，改變了企業(yè)的運行模式，提高了企業(yè)業(yè)務(wù)處理效率，使企業(yè)的發(fā)展空間得到拓展。在此環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)對企業(yè)流程進行再造，使得流程更加科學(xué)化、簡單化、電子化和高效化，從而更好地適應(yīng)這種變化。企業(yè)流程再造也是我國企業(yè)改革的需要。傳統(tǒng)的組織模式是在過去的社會分工和市場環(huán)境的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，企業(yè)的結(jié)構(gòu)是按專業(yè)職能劃分自g“金字塔” 結(jié)構(gòu)，在這種結(jié)構(gòu)下企業(yè)以專業(yè)劃分，分工過細，一項產(chǎn)品或服務(wù)要經(jīng)過若干個部門和環(huán)節(jié)的處理，整個過程運作的時間長、成本高。企業(yè)在生產(chǎn)過程中強調(diào)產(chǎn)品生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，通過重復(fù)性的工作來降低成本提高效率。而產(chǎn)品周期的縮短，顧客需求的多樣化，僵化的生產(chǎn)流程使得企業(yè)的產(chǎn)品與市場的需求嚴(yán)重脫鉤，阻礙了企業(yè)的正常發(fā)展，企業(yè)要生存和發(fā)展就要對傳統(tǒng)的生產(chǎn)流程進行改造。此外，在這種結(jié)構(gòu)下企業(yè)管理分工過細，層級過多，管理成本高，缺乏科學(xué)合理的現(xiàn)代企業(yè)制度。企業(yè)需要花費大量的資源在企業(yè)內(nèi)部進行調(diào)解，要改變這種狀況就要進行流程再造，建立面向流程的組織結(jié)構(gòu)．

二、我國企業(yè)實施BPR所面臨的問題盡管企業(yè)流程再造的優(yōu)勢很明顯，但在實際的實踐過程中，企業(yè)取得的效果并不理想，2001年英國FCD調(diào)查的全球600個BPR項目發(fā)現(xiàn)，再造效果與預(yù)期相去甚遠的占70％，取得負面效果的為45％，無效的占30％，而成功的僅占25％。在企業(yè)實施流程再造的過程中我國企業(yè)遇到了以下問題：

(一)企業(yè)基礎(chǔ)落后．我國雖然已經(jīng)實行市場經(jīng)濟體制，企業(yè)也進行了改革，其經(jīng)營管理水平也有了很大的改觀，但是從整體來看還是不符合企業(yè)生存與發(fā)展的需求，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)下的企業(yè)經(jīng)營管理與競爭觀念落后、能力薄弱、管理水平低下的現(xiàn)狀。這些都成為了制約BPR事實的重要因素。

(二)再造策略選擇不當(dāng)．許多企業(yè)在實施業(yè)務(wù)流程再造時是對BPR的關(guān)鍵要素認識不清，在錯誤的時機錯誤地選擇流程再造的環(huán)節(jié)。沒有將重點集中于流程上，忽略流程與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系，行動緩慢，時間拖得太長，使得效果不明顯，人們對其失去信心，以至于工程半途而廢，以失敗告終。

(三)忽視人的因素．在流程再造的過程中企業(yè)往往過多地注重流程最優(yōu)化設(shè)計和組織的重新設(shè)計，忽略人的因素，對于人的重要性認識不夠。在高層方面，領(lǐng)

導(dǎo)人重視度不高，缺乏領(lǐng)導(dǎo)者的支持；在基層方面，員工的綜合素質(zhì)不高，內(nèi)部層級之間的溝通，員工無法認識到流程再造的必要性，在流程再造團隊成員方面選擇不當(dāng)，這都最終導(dǎo)致項目的失敗。

(四)信息技術(shù)運用不合理．我國企業(yè)在實施流程再造過程中，對信息技術(shù)的作用、信息技術(shù)和流程再造的關(guān)系。存在著兩種錯誤的觀點：一是將信息技術(shù)獨立于BPR之外看待，削弱IT在企業(yè)流程再造中的作用，對信息技術(shù)的運用只是沿用著舊的或已經(jīng)存在的方式做事，是將信息系統(tǒng)處理技術(shù)直接模仿手工處理業(yè)務(wù)和流程；二是擴大了信息技術(shù)在業(yè)務(wù)流程再造的作用和地位，認為BPR是簡單的流程電子化，過分依靠計算機軟件完成再造任務(wù)，流程的設(shè)計過分強調(diào)技術(shù)，認為信息技術(shù)部門的員工是流程再造的主導(dǎo)力量、是業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行者，而忽略了業(yè)務(wù)部門的作用。這兩種錯誤的傾向是業(yè)務(wù)流程項目失敗的重要因素。

三、我國企業(yè)實施BPR采取的策略針對我國企業(yè)在實施BPR過程中存在的上述問題，提出了以下五方面的解決措施：

(一)重塑企業(yè)理念．企業(yè)流程再造是對企業(yè)徹底的、根本的變革，企業(yè)要從根本上入手，對企業(yè)的理念進行轉(zhuǎn)變。一方面重塑企業(yè)文化，通過培訓(xùn)、宣傳與交流建立起以人為本、顧客至上的經(jīng)營理念。將觀念從企業(yè)本位轉(zhuǎn)向顧客本位，緊緊圍繞顧客的意愿開展再造工作，生產(chǎn)出滿足顧客需求的產(chǎn)品和服務(wù)，提高顧客的滿意度，樹立信息領(lǐng)先、人才領(lǐng)先的管理理念，追求卓越和協(xié)作的團隊合作精神以及制定與其相適應(yīng)的管理制度；另一方面明確企業(yè)目標(biāo)，企業(yè)的目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)的價值，價值的實現(xiàn)對外取決于企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)能否滿足客戶的需求，對內(nèi)取決于自身資源的配置。業(yè)務(wù)流程是企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化所共同作用的結(jié)果，流程再造的直接驅(qū)動力是為了更好地滿足顧客不斷變化的需求，對企業(yè)內(nèi)的流程進行重組。重組后的企業(yè)資源配置更加合理有效，顧客成為員工績效的考核者，其滿意度的大小成為評定員工績效的唯一標(biāo)準(zhǔn)；顧客成為員工能夠感覺到的、實實在在的“衣食父母”。企業(yè)的再造使企業(yè)組織系統(tǒng)更加柔性，能適應(yīng)市場需求的變化，加快了問題解決的速度，從而大大提高了顧客滿意度，實現(xiàn)企業(yè)的價值。

(二)確定完整的再造措施．再造策略是跨越規(guī)劃、設(shè)計、實施和評價效果等各個階段的，要從企業(yè)的整體性和系統(tǒng)觀上進行把握，再造策略要能被很好地表達，能為定義核心流程和確定績效標(biāo)準(zhǔn)提供有利的環(huán)境。企業(yè)要根據(jù)企業(yè)內(nèi)部和外部的實際情況來制訂系統(tǒng)化的改造方案，選擇與企業(yè)目標(biāo)相一致的再造策略，在企業(yè)的遠景和再造策略的基礎(chǔ)上，建立完善的再造遠景計劃。這種根據(jù)企業(yè)的具體情況制定的科學(xué)、合理、完整的再造策略是BPR成功的關(guān)鍵所在。

(三)重視人的因素．人的因素是一切變革最重要的因素，企業(yè)流程再造是對原有組織徹底的變革，給員工的工作、生活帶來了巨大沖擊，要取得再造活動的成功要做到以下幾點：第一，高層領(lǐng)導(dǎo)參與和支持，沒有高層領(lǐng)導(dǎo)者的參與和支持無法在權(quán)限上進行保障，領(lǐng)導(dǎo)者對再造堅定的信心使變革能夠持續(xù)獲得必要的資金、人力等資源的基本保障，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者作為變革的驅(qū)動者，其堅定的信念和執(zhí)著的熱情是流程再造的精神動力，可以及時、準(zhǔn)確地把信息不斷地傳達給員工，使員工支持再造并參與到再造過程中來。第二，培養(yǎng)員工的認同感，員工是企業(yè)發(fā)展最關(guān)鍵的因素，要成功進行流程再造，提高流程再造質(zhì)量，必須要有員工的積極參與與支持。通過對員工長期的、多層次的培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變員工的思想觀念，讓員工感覺到他們可以從原來的單一技能獲得更多項技能，能勝任多個崗位，從業(yè)務(wù)的執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)的參與者，對企業(yè)流程再造產(chǎn)生認同感，從而使其更加主動、積極地參與到BPR的整個過程中來，發(fā)揮出更高的效率，取得更好的成績。

(四)對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)鏊．新的企業(yè)流程是跨越各職能部門的，這就需要面向流程扁平化的組織結(jié)構(gòu)，要求企業(yè)對原有的組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，減少管理層次，建立起面向流程的組織結(jié)構(gòu)。業(yè)務(wù)流程團隊(TEAM)是組織的基本單位，在流程團隊里人員自始至終參與整個業(yè)務(wù)流程，設(shè)置業(yè)務(wù)流程團隊不是為了完成短期任務(wù)或

專門為完成功能組織中的特別任務(wù)，業(yè)務(wù)流程團隊是員工的主要工作地點，他們首先視團隊任務(wù)為第一要務(wù)，團隊成員為忠實合作伙伴，而非按功能劃分的部門。

(五)合理運用信息技術(shù)．企業(yè)要正確認識信息技術(shù)與企業(yè)流程再造之間相互影響、相互制約的關(guān)系。一方面要積極運用信息技術(shù)，提高流程的準(zhǔn)確度和效率；另一方面要認識到企業(yè)流程再造對信息技術(shù)的決定作用，企業(yè)流程再造的構(gòu)思決定著IT的框架模式，企業(yè)應(yīng)設(shè)計一個符合企業(yè)新的流程、新的組織結(jié)構(gòu)的信息系統(tǒng)。（萬方數(shù)據(jù)）