拉動服裝庫存管理系統提高客戶滿意度
提高客戶滿意度需要哪些后臺支持？未來整車廠應該是扮演什么樣的角色？
假設我去4S店買車。那么巧，我看中的車款沒有我要的顏色和配置，美女銷售上網一查，跟我保證，5周后我能拿到我要的配置和顏色的車型。為了這款特別的小車，5周在我看來雖然長，但還可以忍受，就下單了。才到家，我突然想起，忘了在配置里加上一個座椅的電加熱系統，立馬打電話過去，4S店跟我確保沒問題，可以加。又過10天，挑剔的我想起要給愛車加一個側氣囊。抱著試一試的心情打電話過去，銷售又一口答應。又過10天，我看到我們部門一同事開的車跟我預訂的顏色一樣，回家比照色卡想象了半天，最終決定換顏色。又是一個電話過去。美女銷售幫我查了下我的車在車間的生產狀況，回復說，可以換。她甚至告訴我，這輛車大概什么時候下線，停在哪個倉庫，什么時候發(fā)貨。我可以像在網上查詢UPS的快件一樣追蹤我的車現在在地球的哪個角落，處于什么狀況。
這樣的買車經歷是不是會讓你覺得幾乎沒什么遺憾？會不會還想繼續(xù)光顧這家4S店這個品牌？
“現在整車市場競爭激烈，市場不能靠整車廠去推動，而是要靠市場拉動。市場如何拉動？很顯然，客戶滿意度，現在怎么強調這個客戶滿意度都不過分?！鄙掀蟊娖囦N售有限公司信息系統部負責人周斌介紹，他們很明確，實施這個系統的目標不是降低運營成本，而是提高客戶滿意度。
所以，擺在他們面前的問題就是，整車廠如何及時準確地感知這種拉動？感知到了又能否立即反應？如何挖掘服裝庫存管理軟件，讓他們能最大程度地滿足消費者的需求，配合經銷商做好銷售？
“眾所周知，汽車的產業(yè)鏈非常長，數千個零部件，500多個零件總成，汽車行業(yè)的自身規(guī)律不像快速消費品或者其他的行業(yè)，拉了是否能動，拉了怎么動，這是在我們項目實施過程中一直困擾大家的問題?！睘榇?，周斌帶領的團隊從2009年初開始和IBM合作，啟動OMD(Order Management and Distribution)雙品牌新訂單管理項目，努力通過IT工具，把從終端到廠商的環(huán)節(jié)聯動起來，把從市場帶來的拉力準確傳輸到生產線。在未來1～2 年內，實現文章開頭這位的購車經歷。
“被”時代
大眾汽車銷售公司的這個轉變其實也多少出于形勢所迫。最近10年，中國汽車消費市場經歷巨大變化，汽車營銷也不得不隨之變化。
早年滿大街都是桑塔納的時候正是汽車廠商的黃金年代，那時候市場競爭不足，以產推銷，企業(yè)只需要把自己的全部精力投入生產，那時候銷售公司幾乎不需要任何工作，但這并不妨礙大眾長年超過50%的高成長。完全是賣方市場。
第二階段市場競爭初步體現，4S店開始出現，銷售公司開始關注批售階段，控制住經銷商就保證了汽車銷量，加強對經銷商的管控成為競爭的關鍵。這時候經銷商相比整車廠還處于弱勢，整車廠只要稍微努力做些營銷，就能推動市場銷售，營銷的重要性開始凸顯。但這競爭還只是剛剛開始，賣方市場剛開始向買方市場過度。
隨著競爭的加強，市場上的車型越來越多，整車廠意識到對經銷商單方面的壓力是有極限的，不花大力氣抓零售，不能有效激活終端營銷能力，最終企業(yè)的真正價值無法實現。換而言之，他們作為整車廠的銷售能力也就不能很好體現，現在已經是買方市場了。
從朝南坐的賣方市場突然轉向，上汽大眾銷售公司中間一度沒能趕上市場的急轉彎，市場銷售出現斷層，2004年就是那個最糟糕的年份。2003年銷售額高達524億元的綜合百強企業(yè)“榜首”大眾，2004年的銷售收入大幅跌落到378億元，降幅為28%，不僅失去百強三連冠的地位，更讓它首次落到了“老對手”通用的身后，屈居第四。損失的146億元的銷售額，更折損了氣勢。
大眾旋即采取補救措施，他們針對經銷商的營銷能力進行了研究，推出了如何鎖定目標客戶，進而將其發(fā)展為潛在客戶、成交客戶，再到忠誠客戶一個完整的管理體系，讓大眾銷售公司的網絡能夠把關注點集中在終端零售商和消費者身上。
2006年，他們提出一個新概念，“把握未來的主動營銷模式”。這是大眾主動調整和轉型的開始。這一年，大眾回到比較領先的位置，但主動營銷模式轉型還遠未結束。
“近兩年我們行業(yè)內形成共識，未來的競爭一定是針對客戶和渠道的競爭，是企業(yè)滿足客戶和提升經銷商能力的競爭，所以營銷管理的核心，訂單管理的模式一定要從廠商推動轉向由經銷商甚至是客戶的拉動?！鄙掀蟊娖囦N售有限公司總經理張海亮在他們內部會議中公開表示。
除了產品以外，客戶的滿意度也是企業(yè)核心競爭價值的重要體現。當然客戶滿意度也來自很多方面，比如對產品是不是滿意，但是客戶滿意度絕對不止是產品一項，還包括是否有更多的選配可能性?，F在汽車銷售市場還是以庫存銷售為主，經銷商倉庫里不太可能配備個性化產品，因為從數量上說，個性化汽車在整個汽車銷售中是占少數，是邊際風險比較大的車型。但是，消費者的自主選型提高了他們的個性化和滿意度，同時消費者也愿意付更多的錢，提升了經銷商的盈利能力。
但整車廠的服裝庫存管理軟件能否在一個明確的、較短的時間內滿足消費者的選擇，這需要提升整體能力。
大眾在全國有12個區(qū)域超過600家4S店，2009年，他們走訪了所有的區(qū)域，拜訪了當地核心經銷商，把他們的核心經營理念和品牌價值，變革思路和具體做法，甚至于他們新的OMD系統的演示效果，都跟經銷商進行了非常深入地交流，聽取經銷商意見，獲取他們的支持。
新的OMD體系，他們需要經銷商和他們一起參與預測，這將是新系統中最核心的部分。
不久的將來
“今年下半年，也許是明年，我們會讓客戶真正實現網上自主個性化選配。整個大眾2個品牌不同型號加起來可能超過百萬的選擇，我們會用一個非常簡單的配置方式來讓客戶進行選擇，告訴你這個訂單我們有沒有接受，安排生產在哪一周，是不是現在已經進生產線，是否已經下生產線，是不是已經上了板車在向您家或者是經銷商的路上?！敝鼙蟾蠹颐枥L一個不久的將來很可能會成為現實的場景，在那時，你可以像在騰訊QQ上給自己換裝一樣簡單隨意地選購想要的車款和配置，“在OMD項目實施之后，不敢說100%，我們會基本上按照經銷商的訂單生產”。
而這么多的選擇、這樣強勢的預測體系，需要整車廠、銷售公司、經銷商，包括零部件供應商聯動，把包括報單、訂單形成、計劃，到生產的體系運營起來。同時把信息第一時間分享給上游服裝庫存管理軟件系統，讓零部件及總承商也開始籌備采購。這其中包括四個步驟。
第一步，預測。
一般而言，整車廠每年會對全國銷售狀況做一個預估，但如果是某一區(qū)域比如縣級市、未來2、3個月甚至更短時間的中短期預測，如果沒有經銷商幫忙，他們自己沒辦法做一個準確的預估。因此，他們主動將經銷商納入他們的訂單管理系統，并引導經銷商對未來的銷售狀況作出預測。大眾是和德國大眾的合資公司，他們甚至需要未來2年的預測是為了保證大眾遍布全球各地的供應商能夠更早得到資源計劃，更好更穩(wěn)定地完成中短期的需求的交付。
這么做的另外一個好處，即整車廠徹底放下身段，讓自己定位為經銷商的產品供應商和服務商，把掌握終端的經銷商奉為上賓，更利于雙方合作。
而且，“我們要把物料采購和生產組織中遇到的困難一五一十告訴經銷商，讓他們知道整車廠的困難在哪里，大家一起來解決，才能更好地滿足消費者。”周斌分析。去年開始，他們向經銷商充分展示整車廠未來一段時間內的物料和生產計劃資源，讓經銷商了解社會大眾的長期和長短期預測狀況，同時要求經銷商根據他們的經驗對未來9～12周區(qū)域可能的銷售作出預測，使雙方掌握的信息充分透明化。
這個預測可以只是初步的車型預測，還可以精細到發(fā)動機、變速箱，乃至裝備等級、甚至具體的配置。這樣在接到消費者問詢時，經銷商就能準確描述產品的具體狀況。而大眾則有機會通過系統保證銷售部門以及經銷商在多點交流的機制下，共同制定未來的生產計劃。
預測只是針對物料配備而言。第二步則是要針對預測的計劃，這個層面要考慮到物料、產能儲備和品種匹配。為此，大眾主動建立生產服裝庫存管理軟件無縫平臺，即把銷售公司所有核心訂單和整車廠的上游供應商無縫銜接起來。這個訂單管理平臺以精細的數字和流程為依托，將終端收集到的市場拉力，即經銷商預測，直接傳遞給數千家零部件供應商和500多個總承商，以公正、公平、公開的方式，平衡經銷商預測和生產、銷售供應方的計劃，向流程、數據集成要效益，以解決德系企業(yè)漫長的服裝庫存管理軟件和市場需求迅速變化這一矛盾。
在大眾的OMD訂單管理系統中，他們以配額方式將未來9周的資源狀況提前告知經銷商，經銷商可以據此系統實現可預期的、更穩(wěn)定可靠的交付。對經銷商而言，一個可靠的、可預期的交付系統可以幫他們抓住相當大部分個性消費者。這就實現了第三個訂單層面的管理。
把終端經銷商和整車廠以及上游供應商的數據貫穿，這相當于整車廠打通了自己的“任督二脈”。
這還不是全部。第四步，大眾將主動把他們的生產體系開放給客戶，經銷商可以隨時提報訂單，或者提出對已經提報訂單的修改，以滿足客戶復雜多變的需求。訂單的變更將被實時傳遞到訂單環(huán)節(jié)，服裝庫存管理軟件和生產鏈也會即時作出相應調整。通過整個服裝庫存管理軟件優(yōu)化，大眾可以把交付時間縮減到兩周。
為此，他們專門設計了客戶訂單識別系統，把訂單分為常規(guī)車型和個性化車型，優(yōu)先考慮個性化車型的生產配送。比如某訂單要求安裝側氣囊，或者其他比較難得的裝備，選這款配置的概率大概在10%，甚至5%以內，一般可以認定為消費者個性化需求訂單。大眾將這些訂單優(yōu)先安排在接下來的生產周的第一天，并讓所有服裝庫存管理軟件和生產線的員工都知道，這是一輛真正客戶個性化需求的車，讓這輛車從物料上線到組裝到交付，到配送都給以特別關注。
這并不代表常規(guī)車型不需要重視，而是常規(guī)車型一般經銷商都有庫存儲備，而且都是大批量生產，訂單被忽視、拖延的可能性很小。而個性化產品往往附加值較高，利潤率也高于平均水平，“真正做好這個系統，提高更多個性化客戶滿意度，我們就不需要其他任何策略了?！敝鼙蟊硎尽?br>
但是，周斌自己也坦誠，預測沒有絕對的好，只有更好?，F在，他們還只是找準自己的定位并搭建好框架而已，而預測和計劃的平衡在未來個性化需要的比例越來越大時，也有可能發(fā)生很多變數。
假設我去4S店買車。那么巧，我看中的車款沒有我要的顏色和配置，美女銷售上網一查，跟我保證，5周后我能拿到我要的配置和顏色的車型。為了這款特別的小車，5周在我看來雖然長，但還可以忍受，就下單了。才到家，我突然想起，忘了在配置里加上一個座椅的電加熱系統，立馬打電話過去，4S店跟我確保沒問題，可以加。又過10天，挑剔的我想起要給愛車加一個側氣囊。抱著試一試的心情打電話過去，銷售又一口答應。又過10天，我看到我們部門一同事開的車跟我預訂的顏色一樣，回家比照色卡想象了半天，最終決定換顏色。又是一個電話過去。美女銷售幫我查了下我的車在車間的生產狀況，回復說，可以換。她甚至告訴我，這輛車大概什么時候下線，停在哪個倉庫，什么時候發(fā)貨。我可以像在網上查詢UPS的快件一樣追蹤我的車現在在地球的哪個角落，處于什么狀況。
這樣的買車經歷是不是會讓你覺得幾乎沒什么遺憾？會不會還想繼續(xù)光顧這家4S店這個品牌？
“現在整車市場競爭激烈，市場不能靠整車廠去推動，而是要靠市場拉動。市場如何拉動？很顯然，客戶滿意度，現在怎么強調這個客戶滿意度都不過分?！鄙掀蟊娖囦N售有限公司信息系統部負責人周斌介紹，他們很明確，實施這個系統的目標不是降低運營成本，而是提高客戶滿意度。
所以，擺在他們面前的問題就是，整車廠如何及時準確地感知這種拉動？感知到了又能否立即反應？如何挖掘服裝庫存管理軟件，讓他們能最大程度地滿足消費者的需求，配合經銷商做好銷售？
“眾所周知，汽車的產業(yè)鏈非常長，數千個零部件，500多個零件總成，汽車行業(yè)的自身規(guī)律不像快速消費品或者其他的行業(yè)，拉了是否能動，拉了怎么動，這是在我們項目實施過程中一直困擾大家的問題?！睘榇?，周斌帶領的團隊從2009年初開始和IBM合作，啟動OMD(Order Management and Distribution)雙品牌新訂單管理項目，努力通過IT工具，把從終端到廠商的環(huán)節(jié)聯動起來，把從市場帶來的拉力準確傳輸到生產線。在未來1～2 年內，實現文章開頭這位的購車經歷。
“被”時代
大眾汽車銷售公司的這個轉變其實也多少出于形勢所迫。最近10年，中國汽車消費市場經歷巨大變化，汽車營銷也不得不隨之變化。
早年滿大街都是桑塔納的時候正是汽車廠商的黃金年代，那時候市場競爭不足，以產推銷，企業(yè)只需要把自己的全部精力投入生產，那時候銷售公司幾乎不需要任何工作，但這并不妨礙大眾長年超過50%的高成長。完全是賣方市場。
第二階段市場競爭初步體現，4S店開始出現，銷售公司開始關注批售階段，控制住經銷商就保證了汽車銷量，加強對經銷商的管控成為競爭的關鍵。這時候經銷商相比整車廠還處于弱勢，整車廠只要稍微努力做些營銷，就能推動市場銷售，營銷的重要性開始凸顯。但這競爭還只是剛剛開始，賣方市場剛開始向買方市場過度。
隨著競爭的加強，市場上的車型越來越多，整車廠意識到對經銷商單方面的壓力是有極限的，不花大力氣抓零售，不能有效激活終端營銷能力，最終企業(yè)的真正價值無法實現。換而言之，他們作為整車廠的銷售能力也就不能很好體現，現在已經是買方市場了。
從朝南坐的賣方市場突然轉向，上汽大眾銷售公司中間一度沒能趕上市場的急轉彎，市場銷售出現斷層，2004年就是那個最糟糕的年份。2003年銷售額高達524億元的綜合百強企業(yè)“榜首”大眾，2004年的銷售收入大幅跌落到378億元，降幅為28%，不僅失去百強三連冠的地位，更讓它首次落到了“老對手”通用的身后，屈居第四。損失的146億元的銷售額，更折損了氣勢。
大眾旋即采取補救措施，他們針對經銷商的營銷能力進行了研究，推出了如何鎖定目標客戶，進而將其發(fā)展為潛在客戶、成交客戶，再到忠誠客戶一個完整的管理體系，讓大眾銷售公司的網絡能夠把關注點集中在終端零售商和消費者身上。
2006年，他們提出一個新概念，“把握未來的主動營銷模式”。這是大眾主動調整和轉型的開始。這一年，大眾回到比較領先的位置，但主動營銷模式轉型還遠未結束。
“近兩年我們行業(yè)內形成共識，未來的競爭一定是針對客戶和渠道的競爭，是企業(yè)滿足客戶和提升經銷商能力的競爭，所以營銷管理的核心，訂單管理的模式一定要從廠商推動轉向由經銷商甚至是客戶的拉動?！鄙掀蟊娖囦N售有限公司總經理張海亮在他們內部會議中公開表示。
除了產品以外，客戶的滿意度也是企業(yè)核心競爭價值的重要體現。當然客戶滿意度也來自很多方面，比如對產品是不是滿意，但是客戶滿意度絕對不止是產品一項，還包括是否有更多的選配可能性?，F在汽車銷售市場還是以庫存銷售為主，經銷商倉庫里不太可能配備個性化產品，因為從數量上說，個性化汽車在整個汽車銷售中是占少數，是邊際風險比較大的車型。但是，消費者的自主選型提高了他們的個性化和滿意度，同時消費者也愿意付更多的錢，提升了經銷商的盈利能力。
但整車廠的服裝庫存管理軟件能否在一個明確的、較短的時間內滿足消費者的選擇，這需要提升整體能力。
大眾在全國有12個區(qū)域超過600家4S店，2009年，他們走訪了所有的區(qū)域，拜訪了當地核心經銷商，把他們的核心經營理念和品牌價值，變革思路和具體做法，甚至于他們新的OMD系統的演示效果，都跟經銷商進行了非常深入地交流，聽取經銷商意見，獲取他們的支持。
新的OMD體系，他們需要經銷商和他們一起參與預測，這將是新系統中最核心的部分。
不久的將來
“今年下半年，也許是明年，我們會讓客戶真正實現網上自主個性化選配。整個大眾2個品牌不同型號加起來可能超過百萬的選擇，我們會用一個非常簡單的配置方式來讓客戶進行選擇，告訴你這個訂單我們有沒有接受，安排生產在哪一周，是不是現在已經進生產線，是否已經下生產線，是不是已經上了板車在向您家或者是經銷商的路上?！敝鼙蟾蠹颐枥L一個不久的將來很可能會成為現實的場景，在那時，你可以像在騰訊QQ上給自己換裝一樣簡單隨意地選購想要的車款和配置，“在OMD項目實施之后，不敢說100%，我們會基本上按照經銷商的訂單生產”。
而這么多的選擇、這樣強勢的預測體系，需要整車廠、銷售公司、經銷商，包括零部件供應商聯動，把包括報單、訂單形成、計劃，到生產的體系運營起來。同時把信息第一時間分享給上游服裝庫存管理軟件系統，讓零部件及總承商也開始籌備采購。這其中包括四個步驟。
第一步，預測。
一般而言，整車廠每年會對全國銷售狀況做一個預估，但如果是某一區(qū)域比如縣級市、未來2、3個月甚至更短時間的中短期預測，如果沒有經銷商幫忙，他們自己沒辦法做一個準確的預估。因此，他們主動將經銷商納入他們的訂單管理系統，并引導經銷商對未來的銷售狀況作出預測。大眾是和德國大眾的合資公司，他們甚至需要未來2年的預測是為了保證大眾遍布全球各地的供應商能夠更早得到資源計劃，更好更穩(wěn)定地完成中短期的需求的交付。
這么做的另外一個好處，即整車廠徹底放下身段，讓自己定位為經銷商的產品供應商和服務商，把掌握終端的經銷商奉為上賓，更利于雙方合作。
而且，“我們要把物料采購和生產組織中遇到的困難一五一十告訴經銷商，讓他們知道整車廠的困難在哪里，大家一起來解決，才能更好地滿足消費者。”周斌分析。去年開始，他們向經銷商充分展示整車廠未來一段時間內的物料和生產計劃資源，讓經銷商了解社會大眾的長期和長短期預測狀況，同時要求經銷商根據他們的經驗對未來9～12周區(qū)域可能的銷售作出預測，使雙方掌握的信息充分透明化。
這個預測可以只是初步的車型預測，還可以精細到發(fā)動機、變速箱，乃至裝備等級、甚至具體的配置。這樣在接到消費者問詢時，經銷商就能準確描述產品的具體狀況。而大眾則有機會通過系統保證銷售部門以及經銷商在多點交流的機制下，共同制定未來的生產計劃。
預測只是針對物料配備而言。第二步則是要針對預測的計劃，這個層面要考慮到物料、產能儲備和品種匹配。為此，大眾主動建立生產服裝庫存管理軟件無縫平臺，即把銷售公司所有核心訂單和整車廠的上游供應商無縫銜接起來。這個訂單管理平臺以精細的數字和流程為依托，將終端收集到的市場拉力，即經銷商預測，直接傳遞給數千家零部件供應商和500多個總承商，以公正、公平、公開的方式，平衡經銷商預測和生產、銷售供應方的計劃，向流程、數據集成要效益，以解決德系企業(yè)漫長的服裝庫存管理軟件和市場需求迅速變化這一矛盾。
在大眾的OMD訂單管理系統中，他們以配額方式將未來9周的資源狀況提前告知經銷商，經銷商可以據此系統實現可預期的、更穩(wěn)定可靠的交付。對經銷商而言，一個可靠的、可預期的交付系統可以幫他們抓住相當大部分個性消費者。這就實現了第三個訂單層面的管理。
把終端經銷商和整車廠以及上游供應商的數據貫穿，這相當于整車廠打通了自己的“任督二脈”。
這還不是全部。第四步，大眾將主動把他們的生產體系開放給客戶，經銷商可以隨時提報訂單，或者提出對已經提報訂單的修改，以滿足客戶復雜多變的需求。訂單的變更將被實時傳遞到訂單環(huán)節(jié)，服裝庫存管理軟件和生產鏈也會即時作出相應調整。通過整個服裝庫存管理軟件優(yōu)化，大眾可以把交付時間縮減到兩周。
為此，他們專門設計了客戶訂單識別系統，把訂單分為常規(guī)車型和個性化車型，優(yōu)先考慮個性化車型的生產配送。比如某訂單要求安裝側氣囊，或者其他比較難得的裝備，選這款配置的概率大概在10%，甚至5%以內，一般可以認定為消費者個性化需求訂單。大眾將這些訂單優(yōu)先安排在接下來的生產周的第一天，并讓所有服裝庫存管理軟件和生產線的員工都知道，這是一輛真正客戶個性化需求的車，讓這輛車從物料上線到組裝到交付，到配送都給以特別關注。
這并不代表常規(guī)車型不需要重視，而是常規(guī)車型一般經銷商都有庫存儲備，而且都是大批量生產，訂單被忽視、拖延的可能性很小。而個性化產品往往附加值較高，利潤率也高于平均水平，“真正做好這個系統，提高更多個性化客戶滿意度，我們就不需要其他任何策略了?！敝鼙蟊硎尽?br>
但是，周斌自己也坦誠，預測沒有絕對的好，只有更好?，F在，他們還只是找準自己的定位并搭建好框架而已，而預測和計劃的平衡在未來個性化需要的比例越來越大時，也有可能發(fā)生很多變數。
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