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構(gòu)建靈活服裝庫存管理系統(tǒng)的三種利器

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　　許多公司希望通過擴(kuò)大服裝庫存管理軟件網(wǎng)絡(luò)來縮減人力和原材料成本，比如離岸運(yùn)營、全球化。我們對全球300 家跨國公司的調(diào)研顯示，每項(xiàng)全球轉(zhuǎn)移活動會帶來平均 17％的成本降幅。然而我們也發(fā)現(xiàn)，這些公司在轉(zhuǎn)向離岸運(yùn)營時(shí)大都遇到了挑戰(zhàn)—成本降低常伴隨著一些可能會對未來產(chǎn)生負(fù)面影響的取舍決策。最顯著的一點(diǎn)就是：有的公司并不能從海外擴(kuò)張中獲得長期收益，因?yàn)樗鼈兊姆b庫存管理軟件失去一項(xiàng)關(guān)鍵能力—靈活性，即面對不同市場變化多端的需求時(shí)的高效運(yùn)作能力。60％的參與調(diào)研公司認(rèn)為，服裝庫存管理軟件缺乏靈活性是持續(xù)全球化活動的一項(xiàng)主要障礙。

　　在我們的調(diào)研中，那些擴(kuò)張成功的公司正是將這種障礙和挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)化成了機(jī)遇—它們形成新的服裝庫存管理軟件管理能力，并在此基礎(chǔ)上對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行變革。具體說來，成功企業(yè)打造靈活服裝庫存管理軟件的實(shí)踐包括以下幾點(diǎn)：

　　創(chuàng)新

　　離岸生產(chǎn)會使許多服裝庫存管理軟件流程產(chǎn)生一些問題—更長的交期、更高的運(yùn)輸成本或者更大的庫存成本，但無論是哪種問題，培育與之對應(yīng)的服裝庫存管理軟件能力都是十分重要的。那些領(lǐng)先公司常常能使用這些新能力來發(fā)展更具競爭力的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。

　　羅技公司就是這方面的典范。它成立于 20 世紀(jì) 80 年代早期，是最早為 PC 廠商生產(chǎn)配套鼠標(biāo)的供應(yīng)商。因此，羅技起初形成了基于少量產(chǎn)品大規(guī)模生產(chǎn)的服裝庫存管理軟件管理方法。成立 10 年后，羅技開始了一個(gè)雄心勃勃的增長戰(zhàn)略 — 拓展到消費(fèi)電子零售領(lǐng)域，并成為全球運(yùn)營和產(chǎn)品提供商。然而，在這個(gè)消費(fèi)者永遠(yuǎn)都在求新求變的極富競爭性的行業(yè)中，要將相隔甚遠(yuǎn)的制造商和供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)同，成為羅技面臨的一個(gè)重大挑戰(zhàn)。

　　為了解決這個(gè)問題羅技努力尋求使其服裝庫存管理軟件更加快速響應(yīng)的辦法。其中一個(gè)創(chuàng)新就是研發(fā)出一種新打印技術(shù)，可以將普通鍵盤轉(zhuǎn)變成基于特定語言要求的鍵盤；同時(shí)，羅技創(chuàng)造出一種新的“端對端”服裝庫存管理軟件規(guī)劃流程。這些創(chuàng)新使得生產(chǎn)最終階段的靈活性大幅提高?，F(xiàn)在，無論羅技的工廠在哪里，它都能得心應(yīng)手地應(yīng)對變化多端的消費(fèi)者需求。并且，隨著基于不同語言的定制化鍵盤種類的增加，羅技切入到了更為廣闊的區(qū)域市場中。

　　差異化

　　在快速全球化擴(kuò)張的同時(shí)，許多公司都會忽視一個(gè)簡單事實(shí)— 并非所有市場都能以同樣的方式來運(yùn)作。一些公司經(jīng)常將自己在某個(gè)市場取得成功的實(shí)踐套用在別的市場上，最終它們都會發(fā)現(xiàn)這些辦法在新市場并不見得奏效。差異化的業(yè)務(wù)模式和運(yùn)營模式，對于吸引不同市場的新消費(fèi)者，以及建立品牌忠誠度至關(guān)重要。

　　博世集團(tuán)是全球最大的汽車配套產(chǎn)品供應(yīng)商。當(dāng)這家德國公司計(jì)劃在印度開展業(yè)務(wù)時(shí)，其高層認(rèn)識到僅靠復(fù)制公司在歐洲和北美的產(chǎn)品和服裝庫存管理軟件戰(zhàn)略是不夠的，需要制定一項(xiàng)針對印度市場的服裝庫存管理軟件策略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。

　　與那些針對西方市場研發(fā)的汽車產(chǎn)品不同，面對印度市場的產(chǎn)品必需要適應(yīng)印度炎熱的天氣和崎嶇的道路。 因此，博世研制出了更為可靠、耐用的產(chǎn)品，比如特制火花塞。在服裝庫存管理軟件戰(zhàn)略上，博世也針對印度市場的特點(diǎn)進(jìn)行了卓有成效的變革。在歐洲和北美，博世將汽車產(chǎn)品銷售給 OEM廠商、代理商和大型銷售店。而在印度，博世通過“夫妻店（mom and pop shop）”將產(chǎn)品賣出去，同時(shí)對許多修理店主提供技術(shù)和營銷支持。目前博世已經(jīng)成為印度汽車產(chǎn)品市場的一個(gè)主要競爭者，它的產(chǎn)品和服務(wù)支持遍布印度 4000 個(gè)授權(quán)伙伴，包括許多位于主干道旁邊的店鋪。

　　工業(yè)設(shè)備制造商 GF AgieCharmilles 公司是瑞士 Georg Fischer 集團(tuán)成員之一，在擴(kuò)展到亞洲市場時(shí)也面臨同樣問題。它在西方市場銷售的高端放電設(shè)備并不能滿足亞洲用戶的需求。因此，該公司設(shè)計(jì)開發(fā)了一條低端產(chǎn)品線、并在中國成立了工程和生產(chǎn)部門?，F(xiàn)在，這項(xiàng)新產(chǎn)品已經(jīng)占據(jù)了集團(tuán)銷售額的1/4，在2007年超過了10億美元。

　　從內(nèi)到外增強(qiáng)管理能力

　　在我們的調(diào)研中也發(fā)現(xiàn)，有超過一半的調(diào)研對象表示，全球化的兩大障礙分別是：缺乏有能力的供應(yīng)商；組織內(nèi)部缺乏對國際合作伙伴的管理能力。為了解決這些問題，領(lǐng)先公司會采取一些措施。比如內(nèi)部培訓(xùn)，使員工學(xué)習(xí)如何以最佳方式管理遍及全球的價(jià)值鏈體系，他們不僅要了解一般的服裝庫存管理軟件流程，也要熟悉不同地區(qū)的語言和文化，以便與全球業(yè)務(wù)伙伴高效合作。

　　有效的管理供應(yīng)商能力，也是急于進(jìn)行國際擴(kuò)張的公司容易忽視的重要競爭力。據(jù)統(tǒng)計(jì)，每次新的擴(kuò)張活動至少要求 10 ～ 20 個(gè)新供應(yīng)商。那些想在海外開拓新的區(qū)域市場的公司，常常會在當(dāng)?shù)貙ふ夜?yīng)商，但很多公司將單純的成本因素作為選擇供應(yīng)商的依據(jù)，結(jié)果所選擇的供應(yīng)商常常缺乏快速、及時(shí)提供原材料或零部件的能力。一些公司在產(chǎn)品質(zhì)量和安全性方面所碰到的問題，實(shí)際上就是由拙劣的供應(yīng)商導(dǎo)致的。

　　除了內(nèi)部培訓(xùn)之外，全球化擴(kuò)張成功的公司同樣會為關(guān)鍵供應(yīng)商提供培訓(xùn)。因?yàn)樵S多新興市場的供應(yīng)商缺乏與跨國公司服裝庫存管理軟件合作方面的經(jīng)驗(yàn)，或者不熟悉跨國公司的運(yùn)作模式。根據(jù)我們的調(diào)研，那些更成功的公司都重視培訓(xùn)供應(yīng)商，它們會在核心供應(yīng)商的制造基地設(shè)立質(zhì)量控制系統(tǒng)來確保較高的成品一次性測試通過率。日常的監(jiān)管和改進(jìn)措施幫助并確保供應(yīng)商形成了成為全球化公司的靈活的服裝庫存管理軟件體系成員所必備的能力。

發(fā)布：2007-04-16 15:50    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]
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