用正確尺度衡量IT效率

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高效率和低成本并不總意味著IT的卓越運營。通常，IT的卓越運營所牽涉的內(nèi)容遠遠大于簡單的成本效率。即便效率最高的IT部門也必須緊密配合企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展，否則也不能稱為卓越運營。遺憾的是，IT部門經(jīng)常不愿意花時間去思考什么是與企業(yè)發(fā)展緊密相關(guān)的工作。

同時要注意的是，由于IT的成本十分透明，易于統(tǒng)計比較，大部分企業(yè)通過IT成本所占收入的百分比來評估IT業(yè)績。然而，諸如此類提高效率的措施和尺度并不能確保IT的卓越運營。那些一味削減IT成本的企業(yè)不久就會發(fā)現(xiàn)，越來越多的預(yù)算被分配到“維持企業(yè)運轉(zhuǎn)”的基礎(chǔ)服務(wù)。另一方面，支持企業(yè)重要經(jīng)營活動和提升企業(yè)生產(chǎn)力的IT預(yù)算比例則大大縮水，這最終會導(dǎo)致企業(yè)服務(wù)水平下降，IT部門不能對企業(yè)經(jīng)營提出的要求做出快速反應(yīng)，企業(yè)發(fā)展受挫。顯而易見，高效率和低成本并不等同于IT的卓越運營。

要想真正實現(xiàn)IT卓越運營，先要明確以下幾個問題：

●IT部門如何確定哪些才是與企業(yè)經(jīng)營發(fā)展息息相關(guān)的工作？
●如何將IT活動和投資與企業(yè)的經(jīng)營策略有效地統(tǒng)一起來？
●首席信息官（CIO）如何同時監(jiān)控管理IT的運營效率和IT對企業(yè)經(jīng)營帶來的影響？

回答上述問題之前，企業(yè)必須首先要了解自己是怎樣創(chuàng)造價值的。具有諷刺意味的是，許多原本旨在創(chuàng)造價值的IT計劃最終卻破壞了商業(yè)價值，原因在于這些計劃與企業(yè)的發(fā)展方向背道而馳。

比如，IT部門可能過多關(guān)注后勤工作的效率，而忽視了企業(yè)期望提供的優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)。更加糟糕的是，IT部門可能會試圖用一種自動化系統(tǒng)來取代高端客戶解決方案，以節(jié)約成本，而這樣做可能完全不符合企業(yè)的競爭策略。隨著IT效率的提高，類似破壞商業(yè)價值的IT項目會“倒行逆施”，產(chǎn)生一些嚴(yán)重的負(fù)面效應(yīng)。

企業(yè)價值圖表（Enterprise Value Map）可以幫助決策者識別出，哪些經(jīng)營業(yè)務(wù)對于企業(yè)的競爭力和贏利水平至關(guān)重要，IT最有可能產(chǎn)生正面或是負(fù)面影響的業(yè)務(wù)是什么。此外，通過用商業(yè)術(shù)語來詮釋IT行為，價值圖表還能夠增強IT和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人之間的溝通等。價值圖表的頂層代表了提升商業(yè)價值的主要“驅(qū)動力”。就某一幅具體的價值圖表而言，每一項驅(qū)動力除了連接IT活動和服務(wù)之外，還連接了若干具體“改進杠桿”（Improvement Lever），在商業(yè)流程的層面上，所有的項目關(guān)系都是統(tǒng)一的。在使用價值圖表時，無論是自上而下，還是自下而上，都可以幫助IT部門鎖定最有價值的改進環(huán)節(jié)。自上而下的視角從商業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)開始，然后挖掘到支持這些戰(zhàn)略目標(biāo)的具體IT服務(wù)和活動。這樣的使用方法有以下一些優(yōu)點：

●可以根據(jù)股東預(yù)期和企業(yè)經(jīng)營發(fā)展要求來制訂IT策略。
●工作目標(biāo)明確和指標(biāo)量化。
●企業(yè)戰(zhàn)略可以由此轉(zhuǎn)化為具體的IT投資行為。
●在統(tǒng)一目標(biāo)的前提下，IT項目可以更好地協(xié)助商業(yè)價值最大化。
自下而上的使用方式從具體的IT服務(wù)和活動開始，然后通過“改進杠桿”和“核心商業(yè)驅(qū)動力”最終達到與企業(yè)整體戰(zhàn)略的統(tǒng)一。這樣分析會產(chǎn)生以下幾種結(jié)果：
●改進位于具體企業(yè)部門層面。
●將企業(yè)的各改進環(huán)節(jié)和投資機會聯(lián)系起來。
●了解投資計劃對企業(yè)業(yè)績，價值驅(qū)動力和股東利益帶來的影響。            
●可以更加直接地安排企業(yè)投資的優(yōu)先順序。

一家曾經(jīng)與我們合作的制造業(yè)客戶，利用價值圖表來指導(dǎo)其IT項目的優(yōu)化組合，并且使之契合企業(yè)的整體發(fā)展計劃。與許多企業(yè)一樣，這家企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到在壓縮成本方面已無空間，必須轉(zhuǎn)向增加收入。他們選擇上述自上而下的方式，首先在價值圖表上確定關(guān)鍵的業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃，借助圖中所示的“收入增長杠桿”，他們制訂了一系列計劃，并且按照重要性對計劃進行了排序。接下來，CIO將IT計劃表和企業(yè)價值圖表對應(yīng)起來，如果和計劃相關(guān)的杠桿在企業(yè)價值圖中表現(xiàn)為價值增長，那么該計劃就被視為符合業(yè)務(wù)發(fā)展方向，從而成為被考慮對象，反之則被排除。

明白經(jīng)營戰(zhàn)略和IT之間的關(guān)系只是向卓越運營邁出了第一步。下一步是確定符合企業(yè)戰(zhàn)略的IT投資項目組合。IT投資分為四類：創(chuàng)新型、成長型、生產(chǎn)型和維持型（見下頁圖表），每一類都對企業(yè)保持長期競爭力至關(guān)重要。但是，他們又有不同的出發(fā)點，并且產(chǎn)生不同的回報。

首先，創(chuàng)新型投資具有戰(zhàn)略性和風(fēng)險性，涉及未經(jīng)驗證的經(jīng)營理念和新興技術(shù)。如果成功，它能夠給企業(yè)帶來高于行業(yè)平均水平的回報，而且還可以提升企業(yè)經(jīng)營模式。這當(dāng)中不乏著名的案例，比如第一個提供包裹跟蹤服務(wù)的公司，第一個在線拍賣網(wǎng)站，以及首先引入自動取款機的銀行。
成長型投資和創(chuàng)新型投資一樣具有戰(zhàn)略性，但風(fēng)險要小一些。它著眼于增加收入和擴大經(jīng)濟規(guī)模，相關(guān)案例包括客戶自助服務(wù)、網(wǎng)上商店和店內(nèi)服務(wù)亭。

生產(chǎn)型和維護型投資具有經(jīng)營性本質(zhì)。它們的目標(biāo)是提高效率從而推動IT部門及整個企業(yè)的卓越運營。這些投資包括應(yīng)用合理的企業(yè)資源計劃（ERP）和POS系統(tǒng)，他們不但可以降低成本，而且還可以提高利潤空間和資產(chǎn)利用率。面向財會系統(tǒng)、控制系統(tǒng)和人員工資系統(tǒng)的維護型投資有助于防止利潤降低。通過企業(yè)結(jié)構(gòu)來審視IT，我們往往會發(fā)現(xiàn)投資和企業(yè)資源很大程度上不符合商業(yè)利益。我們曾經(jīng)合作過的一家企業(yè)客戶有70名IT員工，而其中只有六人被派去承擔(dān)占企業(yè)總投資組合80%的IT項目。

更好的資源分配

企業(yè)應(yīng)該依據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略的先后來安排每一類IT投資的優(yōu)先級別，然后再相應(yīng)地分配資金。不同的行業(yè)有不同的投資特點。例如，我們的保險業(yè)客戶重點投資在支持新產(chǎn)品的新系統(tǒng)功能——讓新產(chǎn)品開發(fā)和IT研發(fā)齊頭并進。創(chuàng)新型投資和成長型投資對這些企業(yè)尤為重要。比較而言，制造型企業(yè)更加關(guān)心高效準(zhǔn)時的產(chǎn)品運輸，投資重點位于供應(yīng)鏈計劃和執(zhí)行系統(tǒng)。在他們的投資組合當(dāng)中，生產(chǎn)型投資占據(jù)著較大份額。即便在同一產(chǎn)業(yè)，投資重心也不盡相同。一個零售業(yè)的客戶致力于通過多種渠道發(fā)現(xiàn)和聯(lián)絡(luò)消費者，以便提供終端產(chǎn)品和服務(wù)。他們相應(yīng)地投資于商品銷售、多渠道整合和客戶服務(wù)項目。另外一家零售企業(yè)則采取了低成本、低價格的策略；它的IT投資重點是支持產(chǎn)品銷售、供應(yīng)鏈、店面經(jīng)營和績效報告的IT系統(tǒng)。

多數(shù)企業(yè)習(xí)慣根據(jù)凈現(xiàn)值（NPV）或投資回報率（ROI）來分配IT資金。這種方法存在的問題是易于偏向直接產(chǎn)生生產(chǎn)效益的項目，而一些有形收益不夠突出的項目，即使對企業(yè)整體發(fā)展更為重要，也很有可能受到冷落。凈現(xiàn)值或投資回報率最高的項目并不一定能夠創(chuàng)造出最大價值。這項投入能否推動企業(yè)發(fā)展并且創(chuàng)造價值才是關(guān)鍵所在。

遵循企業(yè)價值圖表

CIO們應(yīng)該部署一套監(jiān)管體系，通過遵循企業(yè)價值圖表，更好地把IT投資與企業(yè)經(jīng)營發(fā)展結(jié)合起來。除了考慮傳統(tǒng)的財務(wù)衡量指標(biāo)，還要考慮其他無形收益。如果IT部門將自己視作企業(yè)的有機組成部分，而不僅僅是冷冰冰的技術(shù)提供者，那么這項工作將會變得很簡單。

IT投資預(yù)算隨行業(yè)的不同而變化。經(jīng)驗告訴我們，對于大多數(shù)企業(yè)而言，IT投資預(yù)算占到企業(yè)經(jīng)營開支預(yù)算的25%~45%。還有很多企業(yè)采用了更簡單的辦法，不考慮業(yè)務(wù)需求，只以前一年的預(yù)算為基礎(chǔ)，給每個企業(yè)部門分配相應(yīng)比例的資金。

這樣雖然可以避免部門之間的爭執(zhí)，但絕不是最有效的經(jīng)營之道。資金分配應(yīng)考慮業(yè)務(wù)活動的輕重緩急。雖然IT部門可以自行劃定分析和決策流程的先后，但最終還是應(yīng)由企業(yè)來定奪資金的分配。

和其他部門一樣，IT部門必須建立嚴(yán)格的績效考核制度。過去，IT部門被視為企業(yè)成本中心，那時IT部門很少與企業(yè)的效率和業(yè)績相關(guān)聯(lián)。但是，現(xiàn)在越來越多的IT組織正在給自己重新定位，IT部門成了產(chǎn)品和服務(wù)的運營方，應(yīng)具備明確的尺度用于衡量服務(wù)質(zhì)量、資產(chǎn)運用、員工業(yè)績、運營效率和顧客滿意度等指標(biāo)。

為了達到這個目標(biāo)，越來越多的IT部門正在修改績效記分卡，以體現(xiàn)業(yè)務(wù)衡量指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。比如說，如果一家企業(yè)尋求進軍中國市場，而且這個戰(zhàn)略目標(biāo)要求技術(shù)支持，那么企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)就會出現(xiàn)在績效記分卡上。同樣，許多IT公司是顧客導(dǎo)向型，此類企業(yè)新增了顧客滿意指標(biāo)以體現(xiàn)客戶新需求。一些零售商對銷售點現(xiàn)金出納機進行實時監(jiān)控，此舉不僅僅是為了了解商品流向，也是為了管理那些由于技術(shù)故障而脫網(wǎng)的POS機，并且確保故障得以迅速解決。

整合了各種運營數(shù)據(jù)的儀表盤軟件（Dashboard）能夠幫助CIO監(jiān)督管理IT部門的工作，訣竅是要找到正確的評測項目。許多儀表盤軟件只顯示技術(shù)細(xì)節(jié)，比如服務(wù)器/網(wǎng)絡(luò)狀況和服務(wù)臺系統(tǒng)狀況。但是，儀表盤軟件較少涵蓋企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)，包括人員調(diào)配、項目進展情況、項目贏利時間、IT資產(chǎn)利用率等。

最近的一項調(diào)查表明，企業(yè)并沒有跟蹤項目部署后的成效。這種狀況現(xiàn)在正在好轉(zhuǎn)，但是步子應(yīng)該再快點。最明智的企業(yè)不僅采用了項目贏利時間的衡量尺度，還采納了項目完成后的分階段成效報告。同時他們也在簡化衡量過程，僅僅采納和業(yè)務(wù)相關(guān)的元素：比如以應(yīng)用普及度和災(zāi)難恢復(fù)能力來替代網(wǎng)絡(luò)狀況中的細(xì)節(jié)項目。

儀表盤軟件的內(nèi)容必須簡練，并且及時更新才能保證其有效性和實用性。例如，管理層應(yīng)該可以隨時獲取工作時間表以發(fā)現(xiàn)和調(diào)配工作量不足的人員。網(wǎng)絡(luò)狀況這樣的設(shè)備數(shù)據(jù)應(yīng)該每日更新，項目進度和人員情況應(yīng)該每周更新。為了避免數(shù)據(jù)過載，可以限制每屏顯示不超過七條信息。如果需要更多信息，可以點擊讀取。

依照大型專業(yè)IT公司的做法來衡量企業(yè)內(nèi)部IT部門業(yè)績有很強的參考價值，但是在許多情況下，內(nèi)部考評需要更為有效和強勢。無論是內(nèi)部考評還是外部考評，好的衡量尺度要能夠解釋業(yè)績上的變化。很多企業(yè)通過IT所占收入的百分比來評估IT業(yè)績，這樣只能反映出企業(yè)相比同行在支出方面的多少，而不能體現(xiàn)這些支出產(chǎn)生效果的優(yōu)劣。

收集人員調(diào)配、服務(wù)供應(yīng)模式和IT組合管理等多方面的信息，可以讓管理層擁有敏銳的洞察力來推動卓越運營。這些細(xì)節(jié)往往從企業(yè)內(nèi)部更容易獲取。每一個IT產(chǎn)品都有其生命周期，必須要精心管理。但是許多IT部門幾乎從不考慮一個產(chǎn)品的周期到底有多長，或者它什么時候?qū)⒈惶蕴?。不掌握這些信息，企業(yè)很可能耗費無謂的金錢來維持陳舊的系統(tǒng)，或者在產(chǎn)品失去使用價值后還繼續(xù)使用。原始的項目方案能夠成為產(chǎn)品周期管理的有力工具，但只有最有效率的IT部門才能在環(huán)境變化時繼續(xù)保持檔案更新，能夠跟蹤成效并證實投資達到預(yù)期效果的IT部門就更少了。旨在成為企業(yè)真正合作伙伴的IT公司必須跳出成本效率的思維定勢，從企業(yè)價值的角度來考慮卓越運營應(yīng)該如何實現(xiàn)，并且把IT項目、服務(wù)和投資與企業(yè)發(fā)展緊密聯(lián)系起來。

Box:
何謂“價值”？在業(yè)界討論中，價值意指股東價值，即企業(yè)所有未來現(xiàn)金流量的現(xiàn)值。
這個定義存在不確定性，因為沒有人知道一家企業(yè)未來現(xiàn)金流量究竟是多少。這就是為什么股東價值常常等同于企業(yè)市值。企業(yè)市值是金融市場資本化的外在表現(xiàn)，代表市場對企業(yè)價值的最好估計：市場價值=當(dāng)前股價×股票數(shù)量。
對于個人持股者而言，價值也可以說是持有企業(yè)股票帶來的收益：投資者回報=（股價變化+分紅）/股票買入金額。
就價值創(chuàng)造而言，這些定義可以互換。但是第一個定義最科學(xué)，因為它強調(diào)為股東持續(xù)創(chuàng)造收益的重要性。
價值的基本概念不僅適用于公開上市企業(yè)。例如，政府部門通過為公民提供更多、更好的服務(wù)來創(chuàng)造價值。

邊欄：
90天行動計劃
控制IT成本對企業(yè)有利，但IT仍然面臨提高運營效率和降低成本的巨大壓力。下面是90天計劃，旨在幫助IT將視角從成本控制轉(zhuǎn)移到創(chuàng)造價值上。
第一個月 > 繼續(xù)統(tǒng)一IT和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。
●  利用價值圖表來更好地理解IT如何與企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)一，IT在哪些環(huán)節(jié)有可能創(chuàng)造價值或破壞價值。要做到這些需要了解企業(yè)的全部經(jīng)營業(yè)務(wù)，但你可以先從某一個部門開始。
●  找出IT投資方面諸如生產(chǎn)型投資與維持型投資的真空地帶，采取相應(yīng)措施填補這類空白以配合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。
●  找出那些無法提高企業(yè)價值的IT項目、產(chǎn)品和服務(wù)。
第二個月 > 建立項目監(jiān)管框架。
●  把全部IT開支分成四類：創(chuàng)新型、成長型、生產(chǎn)型、維持型，然后根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略重點來決定資源的分配。
●  建立一套監(jiān)管程序，根據(jù)投資類型評估項目。根據(jù)IT投資組合的現(xiàn)狀和預(yù)期狀態(tài)來評估項目，旨在讓IT投入與業(yè)務(wù)目標(biāo)一致。還要考慮到投資組合的平衡，從非經(jīng)濟效益和經(jīng)濟回報兩個方面來權(quán)衡各個項目。
●  啟動項目考評計劃。
第三個月 > 合理安排新老項目。
●  利用新的評估程序恰當(dāng)對待上述四種類型的IT項目和投資。
●  著手評估新項目，以包含經(jīng)濟和非經(jīng)濟標(biāo)準(zhǔn)的正式業(yè)務(wù)方案為起點，來開展項目生命周期管理。
●  啟用提高服務(wù)層水平、平衡記分卡和IT儀表盤的計劃，從而讓企業(yè)內(nèi)用戶可以更清楚地了解他們預(yù)期的績效。(信息周刊)