斯威比先生在南方網(wǎng)與部分嘉賓答問錄

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嘉賓1：第一個問題：我想問關(guān)于西方國家，或者是具體的來說，斯威比先生所在的國家里，上市公司占多大比例？進行知識管理的頻率占多少？實行了斯威比知識管理的核心競爭力的企業(yè)是否比沒實行的公司所產(chǎn)生的營利多？

第二個問題，首席知識官（CKO）到底是一個實在的位置，還是虛擬化的形象？

斯威比：第一個問題：在我的國家瑞典，和芬蘭，是在世界上最早實行知識管理的國家，也有很多成功的案例，如諾基亞，愛立信等都有做過，但是沒有一個統(tǒng)一的數(shù)據(jù)說這些企業(yè)中有多少企業(yè)使用和實行了知識管理，也不能說使用了多少，沒有具體的盈利的情況分析的數(shù)據(jù)。因為現(xiàn)在對于知識管理沒有現(xiàn)成的定義，因此不能確定是否誰做了這些知識管理的工作，因為標準比較多，可以看公司的客戶多少，銷售業(yè)績有多少，因此不能統(tǒng)計出來這個數(shù)據(jù)。但是象諾基亞，愛立信就進行了知識管理，也通過成績得到了驗證它的效果。

第二個問題：CKO可能來自人力資源或者信息資源部門或者其它的部門，比如法律，從不同的部門出來的人會給這個CKO一個不同的功能色彩。

比如來自人力資源的CKO就不是一定了解信息方面的知識，來自信息部門的CKO也不是一定知道人力資源的知識，調(diào)整人際關(guān)系。

CKO在功能上具備了CEO的很多功能。因此要刻苦學習相關(guān)的知識，實際上已經(jīng)替代了一些CEO的功能，需要下功夫?qū)⑦@些資源整合到一起，發(fā)揮它的效率。

嘉賓2：企業(yè)有陽春白雪的時候，也有下里巴人的時候，如果這個企業(yè)在不景氣的時候，應(yīng)該怎么樣裁員？先裁掉誰？

斯威比：首先我們應(yīng)當看這個員工為什么做得不好，看他應(yīng)當負責什么，為什么未能完成職責？或許總經(jīng)理應(yīng)當被先裁掉（笑）。

在下午的培訓中，十個公司做對比，有的企業(yè)在3到4年的時間內(nèi)大量招聘人才，第一年還沒盈利就發(fā)了很多薪水，到第二，第三年就頂不住了。

也有辦法可以不裁人，或許可以同其他需要人才的企業(yè)聯(lián)合，或者賣掉人才。（笑）

 嘉賓3：斯威比先生，我想問一下，你是怎么識別和判斷一個企業(yè)是否實行了知識管理，實行與否有什么區(qū)別？

一個有經(jīng)驗的經(jīng)營者怎么樣才能把一個企業(yè)經(jīng)營得很好，但是他并不懂知識經(jīng)營管理，是不是意味著他一定會失?。炕蛘哒f，實行了知識經(jīng)營管理，是不是就意味著一個企業(yè)一個會成功？

斯威比：其實要這樣判斷很難，到底它做到了多少知識管理。

因為：本身企業(yè)在做事情的時候已經(jīng)有了自己的方法，而這樣的方法可能不叫知識管理，是一種做事的原則，這樣的做法和原則其實本身從內(nèi)容上講是和知識管理是不謀而合的，但是，這些企業(yè)就否認這樣的一個知識管理概念的存在，其實他們在實踐中已經(jīng)按照知識管理的標準去做了。

基于知識管理的決策比知識管理更加實際和好用，知識管理讓人感覺知識是可以管理的，我們可以管理知識，其實這樣是不可能的，其實可以做的工作是基于知識的管理。

對于中小企業(yè)來說。它沒有能力去請那么多的顧問來分析公司的運行。而在實踐中已經(jīng)形成 了有效的策略，得到了不斷的完善，也取得了客戶和其他的業(yè)績，其實他們實踐的就是最好的知識管理。

在一些企業(yè)請我?guī)兔鉀Q問題的時候，我會從知識管理的角度去出發(fā)，從基礎(chǔ)的條件入手找出問題，如果企業(yè)本身問題很簡單回答，可以去做，其實你已經(jīng)基本按照這樣的知識管理的思路去解決問題。只是它本身就沒有稱自己的方法是用了知識管理知識。

嘉賓4：我們這兩天進行了TANGO的培訓，通過培訓，我們真正悟出了一些東西，感觸比較深。如果我們一部分企業(yè)實行了企業(yè)知識管理，我們的企業(yè)形象有了無形的增值，這能否對現(xiàn)階段的中國產(chǎn)生影響？是否中國的企業(yè)都應(yīng)該掌握企業(yè)知識管理？

對于風險機構(gòu)來說，例如銀行等是否更應(yīng)該掌握這些呢？他們怎樣才能通過知識管理來發(fā)展壯大？

斯威比（笑）：這個問題提的很好。以風險投資為例，風險投資起源于美國。分析歷史上非常成功的風險投資，投資方如銀行等，要想投資方掏腰包，企業(yè)最基本的財務(wù)數(shù)字是他們非?？粗氐?。此外，投資方還十分看重企業(yè)的管理團隊，其中包括團隊管理的能力、管理熱情等方面。這些都是用數(shù)字不能仔細衡量的，而這正是知識管理涉及的地方。

（停頓）這其中有一個實踐的過程。（笑）當然要付出一定的學費，這要求企業(yè)從失敗中去發(fā)現(xiàn)自己存在的問題。

主持人：作為企業(yè)家和他的職員來說，企業(yè)家希望他的職員的知識能夠共享，為他的企業(yè)帶來更大的利益。但是員工卻很擔心當知識交給別人，自己的本事被別人學去了，怎么辦？

斯威比：這種現(xiàn)象確實是現(xiàn)在很多企業(yè)存在的問題，這是舊經(jīng)濟體制遺留下來的弊端，是對推動知識經(jīng)濟的一個阻力。

為什么在有的企業(yè)里會出現(xiàn)員工擔心自己共享知識就會被面臨危機的現(xiàn)象呢？原因就在于管理者的方式出現(xiàn)了問題。所以要改變這種狀況，就要進行從上到下的改革，從管理層開始改變。讓員工逐步認識到知識共享是對他們有利的。

縱觀知識管理的先驅(qū)企業(yè)（如惠普），它們之所以能夠領(lǐng)先，原因就在于它們有合理的管理體系，所以能夠率先進入知識管理領(lǐng)域。如果一個企業(yè)的管理體系本來就是上下脫節(jié)的，那也不可能合理發(fā)展。

倡導知識管理體系的目的就在于要建立規(guī)范的管理體系，并不像IT業(yè)那樣簡單地購買數(shù)據(jù)庫，而是要讓管理者的世界觀、思維模式等都有所改變。

主持人：一個好的企業(yè)，一個好的員工，他們應(yīng)該共享知識，知識應(yīng)該傳播，不然就會變成垃圾，只有共享，知識才會增值，這應(yīng)該形成一個體制，鼓勵大家知識共享。

一個班子的成員，你給我知識，我給你知識，班子帶了頭，知識就會倍增，價值就會倍增，這個企業(yè)就會發(fā)展得更快。

主持人：謝謝斯威比先生，把我們嘉賓和網(wǎng)民逐步帶入知識殿堂，我們聽說，斯威比先生做過出版社的社長，現(xiàn)在我們在座的也有做報社和新聞的同仁，能不能跟我們講一下怎么才能把報紙辦好？

斯威比：呵呵！我在出版業(yè)虧了很多錢。我應(yīng)該在這方面吸取教訓。

現(xiàn)在看來，管理者應(yīng)該注意這么幾個問題：怎樣管理好手下的眾多編輯，更好地讓他們得以成長和發(fā)展，并使他們?nèi)谟谡麄€工作環(huán)境和工作團體。

在過去出版業(yè)里盛行“英雄主業(yè)”，即一個編輯就能夠一個人完成很繁重的工作任務(wù)。而我們提倡的團隊工作看起來似乎并非一個很有效的工作方式，實際上這個過程開始可能會阻礙工作速度，但這個經(jīng)驗豐富的主要人員的知識同團隊來分享，團隊的整體素質(zhì)也就得到提高，因此到最后是有益于整個工作進程的。

對于知識和能力非常豐富的隊員，可以讓他自己選擇一個比較適合他能力發(fā)揮的小環(huán)境，等到新的團隊在他的帶動下都得到了提高，他又可以在繼續(xù)選擇新的挑戰(zhàn)，這樣有利于他們的發(fā)展。

避免由一個或一兩個能力很強的人員控制整個工作體系尤其是財務(wù)的收入來源，避免“專政”的出現(xiàn)。

比如：曾經(jīng)有一個市場經(jīng)理，他開始在單獨的房間里工作，下屬則分在其他空間。隨著環(huán)境的開放，大家都能看到他在那里，這個現(xiàn)象本身就是對員工的鼓舞和帶動。試想他一走進他的房間，誰也不知道他在哪里，誰也不知道他的存在，這對帶動這個工作團隊沒有好處。一開始他非常不適應(yīng)，因為想保留一些有隱蔽性的談話和資料。但是他很快就適應(yīng)了，認為這種信息和別人交流本來就不是那么保密，還能減少他開會傳達的時間，一個部門的工作效率反而得到了提高，他們的效益也慢慢增加了一倍。這就是小挫折之后的大成功。

主持人：斯威比先生也年輕過，也是從一般員工上做上來的。他在當時是覺得自己是普通/一般還是特殊的員工呢？能否說說感受？

斯威比：我當初就是一個非常遭糕的雇員。我的大學專業(yè)是會計，第一份工作是審計。我花了一年時間才學會了評審表等我以為自己三年前就已經(jīng)學會的東西。

我清楚記得，我開始的老板是一個審計師，一次他帶我去見公司的一個客戶，他問客戶：你這個月想顯示出多少盈利？我完全震驚了:怎么能問客戶關(guān)于盈利的問題呢？這與我在學校里學到的知識是背道而馳的。老板說，盈利不是一個數(shù)字，而是一個概念。這個企業(yè)是個小型的沒上市的家族企業(yè)，因此審計顯示出來的盈利越少，他也許就賺得越多，所以應(yīng)該實現(xiàn)問清楚客戶：他到底希望顯示出多少盈利。

來源：南方網(wǎng)