論ERP實施中的天津OA信息化

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   OA信息化這一概念的提出是最近幾年的事，但它所涉及的工作是早在很多年前就已經(jīng)為人們所認識，只不過是最近幾年才以更系統(tǒng)的觀點加以總結(jié)。我們在ERP實施中的初始數(shù)據(jù)準備工作就是在建立一個知識體系，由于我們前期工作中并沒有明確的認識到這個問題，所以在實施過程中留下了一些遺憾。

　　為了更好的闡述下面的觀點，我先來介紹一下知識管理的一些基本概念：

一、知識管理的基本概念

1、基本概念

　　知識管理定義：有關(guān)知識的清點、評估、監(jiān)督、規(guī)劃、取得、學(xué)習(xí)、流通、整合、保護、創(chuàng)新活動，并將知識視同資產(chǎn)進行管理，凡是能有效增進知識資產(chǎn)價值的活動，均屬于知識管理的內(nèi)容。
　　結(jié)合個體與團體，將個體知識團體化，將內(nèi)隱知識外顯化；結(jié)合組織內(nèi)部與外部，將外部知識內(nèi)部化，將組織的知識產(chǎn)品化，則屬于知識管理的過程。

2、知識管理的目的

　　增加組織整體知識的存量與價值；
　　應(yīng)用知識以提升技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)創(chuàng)新的績效以及組織整體對外的競爭力；
　　促進組織內(nèi)部的知識流通，提升成員獲取知識的效率；
　　指導(dǎo)組織知識創(chuàng)新的方向；
　　協(xié)助組織發(fā)展核心技術(shù)能力；
　　有效發(fā)揮組織內(nèi)個體成員的知識能力與開發(fā)潛能；
　　提升組織個體與整體的知識學(xué)習(xí)能力；
　　形成有利于知識創(chuàng)新的企業(yè)文化與價值觀。

3、知識管理的體系

　　知識可分為顯性知識和隱性知識，隱性知識中又分為可顯性化的知識和不可顯性化的知識。它可存在于個體與組織，個人擁有大量知識，因此稱為知識分子; 組織擁有大量知識，稱為知識型企業(yè); 當(dāng)知識大規(guī)模的參與影響社會活動，就是所謂知識經(jīng)濟。

　　兩個重要的概念：信息的管理和人員的管理。我們不能直接管理知識，我們僅能管理組織中人員所擁有的知識的信息。盡管如此，被管理的信息可能是不完整的，因為個人知識的邊界是模糊的，而且當(dāng)個人缺乏交流或擴展知識時，個人知識的邊界是在不斷改變的。采納知識知曉戰(zhàn)略要求所有的管理者要與其員工協(xié)同工作，確保員工能夠工作著學(xué)習(xí)而且有關(guān)他們經(jīng)驗與訣竅的信息能被分享。

4、如何推動知識管理工作

　　使組織知識呈現(xiàn)明顯的經(jīng)濟效益產(chǎn)出或與企業(yè)利益、競爭優(yōu)勢密切相關(guān)；

　　發(fā)展有益于知識管理之良好的科技與組織基礎(chǔ)建設(shè)，包括有益知識流通的計算機網(wǎng)絡(luò)與信息軟件，能推動知識管理的部門或組織制度，如CKO制度；

　　發(fā)展適中、適用兼具標準系統(tǒng)與彈性結(jié)構(gòu)的組織知識庫。一個適當(dāng)、具有可行性的組織知識結(jié)構(gòu)，將有助于組織內(nèi)各項與知識發(fā)展有關(guān)項目的推行；

　　形成有利于知識流通、創(chuàng)新的知識型組織文化；

　　對于組織之知識管理，給予明確的目的、明確的定義與明確的用詞；

　　知識管理不同于信息管理，必須使所要推的項目的目的、知識的定義，能夠在組織內(nèi)進行明確的溝通并與成員建立共識；

　　組織對于成員參與支持知識管理有關(guān)的活動，應(yīng)建立有效的激勵機制。如何讓大家愿意支持知識管理、參與分享知識，激勵機制將是有必要的。激勵的方式包括物質(zhì)與精神，但都必須要直接有效，尤其是針對所謂的知識分子；

　　要在組織內(nèi)建立有助于知識流通的渠道，使知識在流動過程中帶來更大的增值效果。

　　組織的高層主管要在口頭、行動、與資源上公開支持，但不一定直接參與知識管理活動，這種在態(tài)度上的支持與認同將是必要的。

5、知識管理發(fā)展的兩段論

　　著名知識管理專家達文波特教授提出了知識管理的兩段論：

　　第一階段：企業(yè)像管理其有形資產(chǎn)一樣來對其知識資產(chǎn)進行管理，既獲取資產(chǎn)并將其“存放”在能夠被很容易獲取的地方。對有形資產(chǎn)而言，存放地點是“倉庫”，相應(yīng)地存放知識資產(chǎn)需要有“知識庫”。

    達文波特教授指出，現(xiàn)在很多企業(yè)里，不是沒有知識庫，而是其知識庫太“擁擠”、“繁雜”。他舉例說，有一個公司有3，600多種知識庫和許多其它“知識目標”。這樣多的“知識”導(dǎo)致其需求者很難在很短的時間內(nèi)立刻找到其所需的知識。

    當(dāng)企業(yè)倉庫里的有形資產(chǎn)太多時，會開始考慮供應(yīng)鏈管理或盡量根據(jù)實際需要盡可能地減少庫存。而企業(yè)對知識庫的管理肯定也需要相應(yīng)的“供應(yīng)鏈管理”。

    第二個階段：當(dāng)企業(yè)意識到自己的知識庫里的“知識資產(chǎn)”太“擁擠”時，企業(yè)應(yīng)該怎么辦？
達文波特認為要解決這個問題，必須要考慮知識工作業(yè)務(wù)本身的改進與提高。如果我們希望能夠使知識的供需實現(xiàn)基本平衡，我們需要首先考慮到底知識工人是怎樣做他們的工作的。

    如果我們的目標是為了提高組織里新產(chǎn)品開發(fā)過程的的效率，做到在最適合的切入點將知識非常好地融入到產(chǎn)品當(dāng)中。我們應(yīng)該考慮讓開發(fā)者、工程師和市場人員等參與此過程的人應(yīng)該盡可能地掌握其所學(xué)習(xí)到的知識，將知識與其它新產(chǎn)品開發(fā)項目團體共享。從而做到更有效地利用來自組織內(nèi)外部的知識以盡可能地避免或少犯錯誤，達到較好的市場效果。

二、應(yīng)用知識管理

　　企業(yè)對ERP有需求但他們并不知道該如何去做，這一責(zé)任應(yīng)該由ERP的實施方來承擔(dān)。知識體系的規(guī)劃首先要知道它包含哪些內(nèi)容，在這一點上國外先進的ERP軟件給出來明確的指引，把這些數(shù)據(jù)完成后，它又可以為我們做很好的管理。這是不是有了國外的先進管理軟件一切問題就都解決了呢？顯然不是，否則不會有那么多ERP實施失敗的記錄。對其中的原因已經(jīng)有了很多的分析，但一直未能從知識管理的角度來看ERP的實施。

1、知識管理的觀念

　　在知識管理方面中國企業(yè)與發(fā)達國家之間的差距不僅在于管理模式，更還有深刻的傳統(tǒng)文化的影響。例如，中醫(yī)能治病救人，甚至能起到神奇的療效?？伤谂c西醫(yī)的競爭中處于下風(fēng)已是不爭的事實，為什么呢？西醫(yī)凡事都問為什么，原理是什么，什么成分在起作用；而中醫(yī)則只看重最后的結(jié)果，換一種藥是否可以呢？你自己去試吧。所以有這樣一句俗語“老中醫(yī)帶徒弟，言傳身教”。 對于隱性知識我們不習(xí)慣把它用語言描述出來，而隱性知識的顯性化成果，這是形成一個企業(yè)技術(shù)的根本所在。這是已經(jīng)是一種社會性的問題，到了非解決不可的地步。

2、知識管理的基礎(chǔ)

　　從知識管理的角度來看，ERP實施工作的一部分是建立一個完整的、關(guān)于整個企業(yè)的知識體系，在這一點上與發(fā)達國家的局面不同的是我們基本上是要重新建立一個體系，發(fā)達國家基本上是已經(jīng)有較完整的知識體系，也就是說我們還處于“兩段論’中第一階段的開始。有人形容這種局面是“國外先有需求后有技術(shù)，而我們先有技術(shù)后有需求”。 從知識管理的角度來看，我們目前還停留在對顯性知識進行管理的階段，一些企業(yè)的自身資產(chǎn)情況、產(chǎn)品情況都還不很清楚，就更談不上對隱性知識的顯性化工作。造成企業(yè)的知識完全依附于個人，使這種知識不斷的積累起來成為企業(yè)的共同財富，降低了企業(yè)的效率。

　　從知識管理的角度來看，我們目前的數(shù)據(jù)整理是一種“堆砌”，而不是一種有序的管理。這種問題在ERP應(yīng)用的初期根本顯示不出來，因為此時數(shù)據(jù)量并不大。例如，在文件列表框中查找一個文件，如果是在幾十個中選一個，把它全部列出來也不會感到不方便；在幾百個中選一個，這種方式就不能忍受了；在幾千個中選一個，只好稱這些信息為“垃圾”。實際上我們很多的工作就是要用戶在制造這些垃圾，在這里我們才能實實在在的體會到，如果我們合理的運用ERP技術(shù)是能夠為用戶提高工作效率的。

　　這里為什么講合理的運用ERP技術(shù)呢？這里有一個適應(yīng)中國國情的問題，例如，我們所實施過的一種國外設(shè)備維護管理軟件，其中有一項關(guān)聯(lián)功能，使得作業(yè)規(guī)范與所適應(yīng)的設(shè)備相聯(lián)系，從而達到知識共享的目的，但我們發(fā)現(xiàn)很少有用戶使用它。通過分析發(fā)現(xiàn)，一個作業(yè)規(guī)范可能會與幾百上千臺設(shè)備相關(guān)聯(lián)，可能會花費幾天或十幾天的時間。而且每次出現(xiàn)新的作業(yè)規(guī)范都要這樣做一次，這個工作量顯然是超出我們原來的想象的。發(fā)達國家的這些數(shù)據(jù)是長期積累下來的或是買來的，所以沒有顯現(xiàn)出這樣嚴重的問題。為解決這個問題我針對設(shè)備維護管理的特點和軟件的特點設(shè)計了一個方案，使得新加入的知識不需要關(guān)聯(lián)就可以得到共享。

3、知識的總結(jié)

　　被編碼的知識稱之為數(shù)據(jù)，這個過程稱為數(shù)據(jù)準備過程，它不僅要知道做什么，還要知道它的工作量有多大，將工作量定在一個合理的水平上才能有助于我們的工作能按計劃的進行。而以前在這個問題上經(jīng)常使實施工作擱淺，一方面是對此準備不充分，造成缺少應(yīng)有的數(shù)據(jù)系統(tǒng)不能正常運行；另一方面對工作量估計不足，工作安排下去實際無法完成，使得整體進度一拖再拖。這個工作最難以進行的是各種工作經(jīng)驗、設(shè)計思想、管理理念的總結(jié)，從知識管理的概念中我們知道，我們要總結(jié)的是可被顯性化的那一部分，并通過編碼的方式組織起來，使之成為企業(yè)的共有財富。不能被顯性化的部分是另外一種模式進行管理，在此不做論述。但有一點我們應(yīng)該清楚，隱性知識的顯性化水平實際上體現(xiàn)著管理水平和企業(yè)的整體知識水平。

　　實際上企業(yè)以往所采取的各種先進的管理措施幾乎都能在ERP中得到應(yīng)用和繼承。例如，有很多企業(yè)已經(jīng)通過了IOS9000認證，其中的很多工作都能夠被很好的結(jié)合起來，遺憾的是它竟被當(dāng)成了兩項毫不相干的工作。

4、應(yīng)用知識管理

　　應(yīng)用知識管理的觀點來重新審視我們在ERP實施中的工作：

　　明確到底要管理哪些信息？對這些信息進行分類，確定各種信息的入口在那里，負責(zé)人是誰。尤其是在有其它系統(tǒng)同時運行的情況下，更要明確主次關(guān)系，以免發(fā)生使用統(tǒng)一的數(shù)據(jù)不同版本現(xiàn)象；

　　盡可能的利用企業(yè)現(xiàn)有數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，對不同存儲形式的資料提供不同的轉(zhuǎn)換、錄入工具，減輕企業(yè)在數(shù)據(jù)準備工作中的壓力。在使用過去數(shù)據(jù)時一定要規(guī)范數(shù)據(jù)格式，以免為以后的工作再制造麻煩； l 數(shù)據(jù)的管理是否合理，能否達到知識共享的目標。這是檢驗我們ERP實施成果的一項硬指標，如果做不到這一點新的管理系統(tǒng)就不能說是成功；

　　認真的分析必要的數(shù)據(jù)有哪些，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)實情況合理的確定數(shù)據(jù)組織的規(guī)模。只有對數(shù)據(jù)組織的工作量做出正確的估計，我們的工作才能夠按時間、按質(zhì)量的完成。同時還要注意工作的均衡性如何，因為數(shù)據(jù)準備的專業(yè)性很強，并非完全能用人日來計算；

三、知識體系的急迫感

　　有這樣一種說法：不需要多少數(shù)據(jù)也可以使erp系統(tǒng)運行起來，然后再逐步完善增加數(shù)據(jù)，逐步達到預(yù)定目標。聽起來似乎很有道理，可我認為它的危害很大。沒有數(shù)據(jù)的系統(tǒng)運行重點的是對過程有了更好的監(jiān)控，增強了管理的功能。但從系統(tǒng)的管理效率來說，它與手工方式并行，效率決定與原來的手工方式。一旦它要提高效率，增加系統(tǒng)的知識時，卻發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)的效率將大大的被降低。這個過程對基層的使用人員來說是很痛苦的，文字錄入不是特長，卻要承擔(dān)本應(yīng)打字員要做的工作，使用新系統(tǒng)工作本來就已經(jīng)需要又一個適應(yīng)過程，如今還要增加很多額外的工作。這樣的系統(tǒng)對他來說是肯定是要排斥的，而他們不認可對于這個系統(tǒng)意味著什么？ 　　

    試想如果我們在為用戶的演示中是這樣的情況他們會接受這個系統(tǒng)嗎？那么有沒有可能讓使用者很快認可、接受呢？那就是讓實際工作像演示的一樣簡單。DEMO演示的信息也是從實際工作中摘取出來的，也就是說，如果計算機中有足夠的信息供選取，很方便的使用它就不成問題。

　　企業(yè)的知識是信息管理的基礎(chǔ)，是主要的管理信息來源，擁有一個豐富的基礎(chǔ)知識庫體現(xiàn)出高水平管理的結(jié)果，在它的基礎(chǔ)上管理得到不斷的加強，隨著知識庫的不斷豐富企業(yè)的管理水平才能不斷提高，同時使得企業(yè)的知識不會由于人員的變動而發(fā)生大的變化。

　　如果我們將實施ERP比作建筑一座大廈，而應(yīng)用傳統(tǒng)的管理軟件稱之為平房。在僅能支撐傳統(tǒng)管理軟件的知識基礎(chǔ)建大廈必然會發(fā)生問題。如果在建大廈的同時來加固基礎(chǔ)，不僅是事倍功半，更會使它難以提高。

　　如果我們能有這樣一個較為完整的知識體系，ERP實施的成功率會大為提高，其應(yīng)用效果也會更好。但我們沒有，而且依靠某一個企業(yè)自身的力量使它健全起來也是不現(xiàn)實的。我們能否有辦法突破這一悖論？---結(jié)論是有 。