建立“學(xué)習(xí)型組織”是21世紀(jì)企業(yè)管理的必由之路

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為什么在許多團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)人的智商都在120以上，而整體智商只有63；為什么70年代名列世界500強(qiáng)的公司，到了80年代卻有1／3消聲匿跡。這是因?yàn)?，組織的智障妨礙了組織的學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)，使組織被一種看不見(jiàn)的巨大力量侵蝕，甚至吞沒(méi)了。這是彼得·圣吉在“建立學(xué)習(xí)型組織”一半中，扔給我們的嚴(yán)峻問(wèn)題。針對(duì)這一問(wèn)題，彼得·圣吉進(jìn)行了系統(tǒng)的總結(jié)與思考和多元整合后，提出了只有建立學(xué)習(xí)型組織，才能站在管理前沿，在復(fù)雜多變的事物與環(huán)境中得到錘煉，成為管理不斷創(chuàng)新、不斷收獲的受益者。
　　當(dāng)我們學(xué)習(xí)他的管理理論，并在實(shí)踐中努力朝著“建立學(xué)習(xí)型組織”的方向積極探索時(shí)，這才發(fā)現(xiàn)，他的管理理論并不是什么圣經(jīng)，而是一付非常好的良藥，而且是保健藥，他會(huì)長(zhǎng)期持久的在你的肌里中發(fā)揮作用，使你永遠(yuǎn)健康。因?yàn)槭ソ?jīng)是非常神圣的、不可改變的，而彼德·圣吉的管理理論是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、不斷發(fā)展的理論，是一個(gè)涉及范圍十分廣闊的理論。這樣，我們更應(yīng)該將他的理論看成下里巴人，而不是陽(yáng)春白雪，因?yàn)樗哂袑?shí)踐性、廣泛性的基本特征?？梢赃@樣說(shuō)，只要你認(rèn)真的、系統(tǒng)的、長(zhǎng)期的進(jìn)行“建立學(xué)習(xí)型組織”的探索和實(shí)踐，就會(huì)收到事半功倍的神奇效果，獲得永遠(yuǎn)使你充滿激情的力量，達(dá)到不斷挑戰(zhàn)極限的目的，并在超越自我中，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值和社會(huì)價(jià)值，在與變革共舞中揮灑自如。　
　　

一、 世界的一切都在變
　　世界的一切都在變，由于這種變具有“快速”、“跳軌”。“復(fù)雜”的顯著特點(diǎn)，那么許多公司不知如何面對(duì)這樣的“變”，更不知在這樣“變”化的環(huán)境中如何對(duì)策、如何生存。如何發(fā)展。很多企業(yè)就是在這個(gè)“變”的大潮中毫無(wú)反應(yīng)的被淹沒(méi)了，因?yàn)檫@個(gè)“變”還具有全面性和不確定性的特點(diǎn)，由于它是社會(huì)發(fā)展的必然規(guī)律，因此，是不以人們的意志為轉(zhuǎn)移的，那么，我們應(yīng)該做的就是：在這樣的變化面前你準(zhǔn)備好了嗎？假如準(zhǔn)備好了，也就對(duì)“變”有了一個(gè)充分的認(rèn)識(shí)。 我們講“變”的很快，是固為以前每年再變，現(xiàn)在每月甚至每日都在變，而變的速度之快．真叫你躲都躲不及，因?yàn)檫@個(gè)變化不是單一共一方面的變，而是全面的變。我們通常講的“變革時(shí)代的到來(lái)”，就包含了變化的全面性、快速性。在如此之快的變化面前，假如你還在等待．或者變到你面前時(shí)再去尋找對(duì)策，那已經(jīng)太遲太遲了。在這種情況下感受到的只有“危機(jī)”、“倒閉”與“失業(yè)”。
　　在“變”的過(guò)程中，還出現(xiàn)了跳軌現(xiàn)象，就是說(shuō)，當(dāng)都在一個(gè)軌道上快速奔跑的時(shí)候，突然跳到了另一個(gè)軌道上去了。由于跳軌式的“變”，就造成了變化中的許多不確定因素。正象被譽(yù)為“美國(guó)公司總裁的導(dǎo)師”、現(xiàn)代管理大師的彼得·杜拉克所講的一樣：由于跳軌似的變，使這個(gè)時(shí)代成為了一個(gè)不連續(xù)的時(shí)代。所以為了使管理者能夠面對(duì)這種“變”的重大挑戰(zhàn)，他做了件最偉大的事，那就是在尋求平衡變革與連續(xù)性的過(guò)程中應(yīng)扮演什么角色。這樣，對(duì)巨大的變和出乎意料的變才真正做好了準(zhǔn)備。
　　在“變”的前二個(gè)特點(diǎn)中，我們已經(jīng)看出這種變已顯得十分復(fù)雜，復(fù)雜的主要原因是這種變是非線性的，沒(méi)有秩序的，由此，在世界管理理論中又出現(xiàn)了“混飩理論”，主要來(lái)認(rèn)識(shí)這種沒(méi)秩序的變和非線性的變。你能相信北京的一只蝴蝶煽動(dòng)一下翅膀會(huì)造成佛羅里達(dá)州的一場(chǎng)暴風(fēng)嗎？你一定會(huì)說(shuō)：真是無(wú)稽之談，根本不可能，但在系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)的推論下，它真的成了現(xiàn)實(shí)。其推論的依據(jù)是：Yt+l＝Y(jié)t2，YI＝1.0000001（Y是變數(shù)），那么Y30=2092X1020，看這個(gè)數(shù)有多大，這你該相信蝴蝶翅膀煽動(dòng)一下而真的會(huì)產(chǎn)生如此大的能量的現(xiàn)實(shí)吧，這被稱為蝴蝶效應(yīng)，它說(shuō)明了：一個(gè)很微小的機(jī)制會(huì)產(chǎn)生很大的變化或結(jié)果。這就提示我們，一個(gè)壞的機(jī)制雖然很小，但也會(huì)造成非常大的危害（也稱作“地雷機(jī)制”）。那么一個(gè)好的微小的機(jī)制也會(huì)產(chǎn)生轟動(dòng)式的效應(yīng)。另外，還告訴我們一個(gè)好的機(jī)制不會(huì)很快發(fā)揮作用，只有經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的努力后，才能產(chǎn)生結(jié)果。
　　當(dāng)按系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)推導(dǎo)到Y(jié)23時(shí)，其結(jié)果還是1多一點(diǎn)，只有到Y(jié)30時(shí)，才出現(xiàn)了前面表述的結(jié)果。如不知道這個(gè)原理，一個(gè)好的機(jī)制在推行到Y(jié)23時(shí)還沒(méi)有發(fā)生變化，但離Y30只差一步而被放棄，你看多可惜，再努力一下就會(huì)看到無(wú)限的光明和生機(jī)，因此，我們?cè)诂F(xiàn)實(shí)決策中，應(yīng)盡量將微小的壞的機(jī)制找出來(lái)，把它消滅掉，避免它發(fā)生爆炸式的壞結(jié)果；在推行一個(gè)好的機(jī)制（甚至很微小），也要堅(jiān)持做下去，最后也會(huì)發(fā)生很大的效應(yīng)那么，如何在“快速”、“跳軌”、“復(fù)雜”、“全面”和“不確定”的變化中，做好充分的準(zhǔn)備呢？必須改變我們的思考和互動(dòng)方式 　　

　　二、改變我們的基本思考和互動(dòng)方式
　　我們通常的思考方式是線性的、局部的、片面的，在變化的形式面前，這種思考已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足時(shí)代的要求現(xiàn)在的思考方式應(yīng)該是非線性的、整體的、是動(dòng)環(huán)的（變化過(guò)程中的思考），也就是把問(wèn)題放回它所“運(yùn)作”的系統(tǒng)中去思考因此，在思考中存在著正環(huán)。負(fù)環(huán)和時(shí)間滯延三種現(xiàn)象。
　　正環(huán)思考是將思考范圍擴(kuò)大后的思考，而負(fù)環(huán)思考看到問(wèn)題就會(huì)著手解決它的一種思考方式，因此，負(fù)環(huán)思考在系統(tǒng)思考中帶有很強(qiáng)的調(diào)節(jié)性（這種思考是局部的、片面的、就事論事式的）但是重要的，在機(jī)制中不可改變的。而我們需要的是動(dòng)環(huán)思考（整體思考）和變化過(guò)程中的思考。
　　時(shí)間滯延主要是非線性滯延，也就是動(dòng)作與目標(biāo)之間存在著一定的時(shí)間間隔，不是一行動(dòng)就馬上見(jiàn)效的，“動(dòng)作——目標(biāo)”正如我們用一個(gè)軟彈簧拉一把椅子一樣，當(dāng)你拉一下時(shí)，由于彈簧的軟度只是彈簧被拉長(zhǎng)了，但椅子未動(dòng)，你再拉一下，彈簧到了極線，又拉長(zhǎng)了一些，椅子又沒(méi)動(dòng)，這時(shí)當(dāng)你在拉一下時(shí)，椅子一下子就過(guò)來(lái)了，這就是時(shí)間滯延。明白這個(gè)道理后，我們就很容易理解市場(chǎng)爭(zhēng)搶彩電——生產(chǎn)廠加班生產(chǎn)——仍不能滿足市場(chǎng)——擴(kuò)產(chǎn)（擴(kuò)產(chǎn)需2年時(shí)間）——擴(kuò)產(chǎn)完成后產(chǎn)品過(guò)剩——降低銷售——縮產(chǎn)（停產(chǎn)）的道理了。這個(gè)道理看似簡(jiǎn)單，但卻說(shuō)明了感覺(jué)到的東西不見(jiàn)得理解它，而理解的東西才能真正感覺(jué)到它，這就要求我們?cè)谄髽I(yè)做決策時(shí)，要充分考慮到時(shí)間滯延而產(chǎn)生的變化和影響。在企業(yè)管理中有許多這樣的軟彈簧，我們要深刻的認(rèn)識(shí)它，人們常說(shuō)：“校往必須過(guò)正”，就是對(duì)時(shí)間滯延的一種理解。
　　在思考的互動(dòng)中，我們應(yīng)使水平思考和垂直思考互動(dòng)起來(lái)、水平思考是一種擴(kuò)散性的思考或者說(shuō)是一種展開(kāi)想象力的思考，開(kāi)闊性的思考，是打破?，F(xiàn)的思考。在思考完成后按照具體、實(shí)際、可行、獲利的原則加以轉(zhuǎn)進(jìn)和整理，就形成了創(chuàng)意思考。也就是說(shuō)，只有轉(zhuǎn)變才能前進(jìn)，只有擴(kuò)散思考才能產(chǎn)生創(chuàng)意，創(chuàng)意無(wú)限將人類社會(huì)推向了前進(jìn)的快車道。而垂直性思考是針對(duì)某一問(wèn)題一直不停地研究，直至找到答案為止的一種思考方式。兩種思考在現(xiàn)實(shí)中我們應(yīng)盡量的將它互動(dòng)起來(lái)，這就形成了全面、系統(tǒng)、富有創(chuàng)意的思維方式，當(dāng)思維方式改變后，我們?cè)诳创骋皇录r(shí)，或預(yù)測(cè)變化中的未來(lái)時(shí)，很容易找到自己的定位。避免了企業(yè)越大，發(fā)展越快，也就越容易出問(wèn)題的情況，一般來(lái)講，企業(yè)都是在發(fā)展的輝煌時(shí)期或顧客最滿意的時(shí)候而衰敗的，原因是在這個(gè)階段贊美的多了，市場(chǎng)的氣氛太熱烈了，造成了思考減少和思考范圍的狹窄化，使對(duì)未來(lái)問(wèn)題估計(jì)不足，因此，導(dǎo)致了衰敗的必然結(jié)果。在這里，我們就懂得了殼牌石油、福特汽車、克萊斯勒、摩托羅拉、蘋(píng)果電腦等國(guó)際性大公司加入到彼得·圣吉的“建立學(xué)習(xí)型組織”中去的原因所在。
　　為了使思考（系統(tǒng)思考）更具實(shí)踐性，現(xiàn)在在學(xué)習(xí)型組織里廣泛采用換位思考的方式，也就是用6頂思考帽的思考方法（提出構(gòu)想、支持構(gòu)想、反對(duì)構(gòu)想。旁觀行動(dòng)等）來(lái)思考問(wèn)題。針對(duì)某一問(wèn)題或事件，每一個(gè)人都將不同的帽子戴的自己的頭上，就等于換了一個(gè)腦子而重新考慮問(wèn)題，用這種方式得出的結(jié)論是聰明的、正確的、全面的，而且還溝通了團(tuán)隊(duì)人員心靈深處的真實(shí)想法，克服了一個(gè)人只用一個(gè)腦子考慮問(wèn)題的不足。由于“建立學(xué)習(xí)型組織”具有科學(xué)性、實(shí)踐性和顯效性而越來(lái)越被人們所看重，一些專家、學(xué)者投入了大量的精力進(jìn)行研究和總結(jié)，并相繼又推出了“五項(xiàng)修煉的實(shí)踐篇”、“嚴(yán)肅創(chuàng)意”等文集，為使更多的企業(yè)在變化中強(qiáng)大起來(lái)指明了方向。

　　三、 雙環(huán)學(xué)習(xí)與策略心智模式
　　在變化中除了改變思維方式外，另一方面就是學(xué)習(xí)，如不大量的、不間斷的進(jìn)行知識(shí)的更新積累，那么，對(duì)“變”將是毫無(wú)對(duì)策和思考而言。正向杜拉克所說(shuō)：“知識(shí)生命周期大大縮短”，“管理者必須準(zhǔn)備拋棄你所知道的一切，這是300年來(lái)最大的變化”。你看，在新知識(shí)層出不窮的信息時(shí)代，應(yīng)向一切可以學(xué)習(xí)的人學(xué)習(xí)，向一切可以學(xué)習(xí)的事學(xué)習(xí)，要學(xué)會(huì)終身學(xué)習(xí)的能力多么重要。彼得·圣音講：“一個(gè)組織不會(huì)學(xué)習(xí)就有致命的危險(xiǎn)，沒(méi)有幾個(gè)企業(yè)能活過(guò)一般人壽命的一半”。楊碩英教授講：理論是實(shí)踐的總結(jié)和升華，理論的背后是觀念及方法的改變，針對(duì)變化快的環(huán)境，必須要學(xué)習(xí)。另外，學(xué)習(xí)有很多重要因素，最重要的是學(xué)習(xí)方法。目前，在建立學(xué)習(xí)型組織中最為有效的方法是雙環(huán)學(xué)習(xí)法，克服針對(duì)結(jié)果而學(xué)習(xí)的單循環(huán)方式，使學(xué)習(xí)更富有自我激勵(lì)性和目標(biāo)的奮斗性。
　　在這樣的學(xué)習(xí)形式下，會(huì)產(chǎn)生良好的心智模式（心智模式是指?jìng)€(gè)人了解外在世界及采取行動(dòng)的一些習(xí)慣的想法，成見(jiàn)或印象），讓大家都做為別人學(xué)習(xí)的鏡子就成為了現(xiàn)實(shí)。通過(guò)心智模式的改變，使個(gè)人的價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀達(dá)到高度的統(tǒng)一，因此，策略的心智模式顯得尤為重要。在一般的心智模式下，做久了就產(chǎn)生經(jīng)驗(yàn)，并容易形成上槽化，我們講，我們需要習(xí)慣和經(jīng)驗(yàn)，而更重要的是策略性的心智模式，因?yàn)椋@樣的心智模式才具有更強(qiáng)的技術(shù)性、技巧性、沉穩(wěn)性和應(yīng)付各種變化事物的充分心理準(zhǔn)備。講到這里，我們都應(yīng)該自檢一下自己的心智模式了，因?yàn)樾闹悄Ｊ接绊懥宋覀兊男袆?dòng)，這是建立學(xué)習(xí)型組織的重要原則，我們推崇策略性的心智模式，是讓智慧和創(chuàng)意充滿整個(gè)企業(yè)?！?

　
　　四．挑戰(zhàn)極限
　　有愿就有景，那么，愿景是大家為之奮斗的共同目標(biāo)，創(chuàng)造真正想要的結(jié)果，使現(xiàn)實(shí)走向愿景，讓愿是走向現(xiàn)實(shí)。我們說(shuō)心智模式是很難打破的，但以期望的結(jié)果舊標(biāo)）就能打破陳；日的心智模式。愿景重要，認(rèn)識(shí)愿顯的現(xiàn)實(shí)更重要，因?yàn)樗募?lì)性會(huì)使你向極限發(fā)起一次次的挑戰(zhàn)。挑戰(zhàn)極限要學(xué)會(huì)用潛意識(shí)處理復(fù)雜的事物，真正進(jìn)入管理前沿，同時(shí)，要貫徹以人為本來(lái)激發(fā)潛能的發(fā)揮，楊碩英教授講“以人為本”，是以人的優(yōu)良本質(zhì)為本，它表現(xiàn)在：“勤、實(shí)、干、快”四個(gè)方面，只有從他的優(yōu)良本質(zhì)出發(fā)，再明確他的目標(biāo)和任務(wù)時(shí)，才能心情舒暢的與你深入交談，才能展開(kāi)無(wú)限的想象力而形成創(chuàng)新成果。高知識(shí)高就業(yè)，高智力高收益將成為社會(huì)的一種發(fā)展趨勢(shì)。管理者的知識(shí)創(chuàng)新意識(shí)和勞動(dòng)者的智力水平和知識(shí)意識(shí)，將成為企業(yè)發(fā)展和企業(yè)綜合實(shí)力的重要指標(biāo)和決定因素。在這個(gè)前提下，以人為本的觀念將賦予新的內(nèi)涵?！霸绞菍⑷水?dāng)作自由的、自立的個(gè)人加以尊重，越能發(fā)揮他的聰明才智，最適合人性的管理才最利于激發(fā)人類的創(chuàng)造力”。在挑戰(zhàn)極限中應(yīng)遵循制定目標(biāo)——了解現(xiàn)狀——反省（思考）——展開(kāi)——行動(dòng)的基本程序。學(xué)習(xí)過(guò)“建立學(xué)習(xí)型組織”的人都知道開(kāi)水煮青蛙的故事：是將一只健壯的青蛙放進(jìn)開(kāi)水里，青蛙第一反應(yīng)是很快跳出去，因?yàn)檫@個(gè)環(huán)境太不適合它生存了，這個(gè)故事說(shuō)明了當(dāng)市場(chǎng)突然發(fā)生變化時(shí)（或周圍環(huán)境），企業(yè)的感覺(jué)是十分敏感的，對(duì)策也是準(zhǔn)確的。
　　那么用溫水煮青蛙就大不一樣了，把一只青蛙放在溫水里，而慢慢加熱，這時(shí)青蛙感覺(jué)就不那么靈敏，當(dāng)加熱超過(guò)青蛙承受的極限時(shí)，它才感覺(jué)不行了，這時(shí)，它想跳也跳不出去而被煮熟了。這個(gè)故事說(shuō)明了當(dāng)市場(chǎng)一點(diǎn)一點(diǎn)發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)如沒(méi)有很好的機(jī)制，就象青蛙～樣，對(duì)慢慢變化的環(huán)境不會(huì)有所反應(yīng)和對(duì)策，當(dāng)感覺(jué)到時(shí)，已經(jīng)到了衰敗的邊沿。那么挑戰(zhàn)極限提出了反煮青蛙：也就是把青蛙放在溫水里慢慢加熱，加熱到青蛙能承受的極限為止就不要在加熱了，使它處在極限之中。這個(gè)水煮青蛙的故事主要提示我們管理者，能很好的、適度的給人們營(yíng)造～個(gè)挑戰(zhàn)極限的環(huán)境、只有有了這樣一個(gè)環(huán)境，挑戰(zhàn)權(quán)限才有了可能性，壓力大了動(dòng)力也就大了。
　　在挑戰(zhàn)極限時(shí)，不是為一個(gè)目標(biāo)而采用一種方法去工作，應(yīng)是在創(chuàng)造性的工作中挑戰(zhàn)極限，也就是在目標(biāo)確定以后的奮斗中，留出一定的空間，讓他們?nèi)?chuàng)新，讓他們展開(kāi)想象，這樣產(chǎn)生的效率是驚人的，我們不反對(duì)效率，但要反對(duì)沒(méi)規(guī)則的效率，因?yàn)椋@樣的效率帶有很大的偶然性、短暫性。有時(shí)往往對(duì)整體效率產(chǎn)生破壞。
　　在挑戰(zhàn)極限的實(shí)際工作中，由于環(huán)境的復(fù)雜化、可能出現(xiàn)多個(gè)目標(biāo)，在這種情況下，最好選出一個(gè)目標(biāo)，假如選擇一個(gè)實(shí)在有困難的話，最多選2個(gè)，而在2個(gè)目標(biāo)里要確定一個(gè)主目標(biāo)，這樣在實(shí)際的工作中，不會(huì)在2個(gè)目標(biāo)間擺來(lái)擺去，產(chǎn)生的是以主目標(biāo)為軸心的微小波動(dòng)，這樣的結(jié)果既省時(shí)、又省力，也不會(huì)偏離方向。
　　在快速變化的社會(huì)環(huán)境中，人們都在尋找企業(yè)、個(gè)人的成功之道，那么“建立學(xué)習(xí)型組織”無(wú)疑給了我們一把金鑰匙，它能開(kāi)起企業(yè)或個(gè)人成功的大門(mén)，并能從心靈深處激發(fā)每個(gè)人的潛能來(lái)為企業(yè)和社會(huì)做出貢獻(xiàn)，向超越自我——管理的最高境界而奮斗。