ERP項(xiàng)目實(shí)施后做什么?

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耗費(fèi)巨資引進(jìn)并成功上線ERP之后，慶功宴席散了，聚光燈暗淡了，故事似乎圓滿結(jié)束了。但殘酷的事實(shí)往往沒有如此順理成章，erp系統(tǒng)實(shí)施者在經(jīng)歷了“八十難”后，還有“第九九八十一難”在考驗(yàn)著系統(tǒng)實(shí)施者的耐心和智慧，這一難就是“磨合”，也是取得“真經(jīng)”的必經(jīng)之途。

案例：小數(shù)據(jù)后的大問題

某機(jī)械公司于2004年花巨資歷經(jīng)千辛萬苦將某品牌ERP系統(tǒng)成功上線，正當(dāng)他們以為可以松一口氣、充分享受一下成功愉悅的時(shí)候，系統(tǒng)的問題接二連三地暴露出來。

其中既有人員操作不當(dāng)帶來的問題、又有流程變革帶來的問題、還有很多是實(shí)施過程中留下的后遺癥。

如今這些矛盾一起爆發(fā)，帶來了一系列的數(shù)據(jù)錯(cuò)誤以及由此引發(fā)的管理混亂。

信息中心主任敏銳地意識(shí)到，如果數(shù)據(jù)錯(cuò)誤不能控制在一個(gè)可以接受的范圍內(nèi)，用不了多長(zhǎng)時(shí)間整個(gè)系統(tǒng)就可能淪為一個(gè)“垃圾進(jìn)、垃圾出”的擺設(shè)，前期付出的所有努力都將化作流水滾滾東去。

于是公司以ERP實(shí)施小組成員為主，迅速成立了一個(gè)專門的項(xiàng)目小組，試圖系統(tǒng)地解決這一問題。

項(xiàng)目小組成員認(rèn)為數(shù)據(jù)錯(cuò)誤是一個(gè)復(fù)雜的“綜合癥”，決不能頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳，必須找到隱藏在表象背后的多個(gè)深層矛盾。為此，項(xiàng)目小組首先采用頭腦風(fēng)暴法，對(duì)數(shù)據(jù)出錯(cuò)率高的原因進(jìn)行初步分析，并一一標(biāo)記在魚骨圖上。

在整理出上述分析框架后，項(xiàng)目小組成員系統(tǒng)的對(duì)上述可能的原因分別進(jìn)行了訪談和問卷調(diào)查，對(duì)出錯(cuò)的原因深入剖析，確定了導(dǎo)致數(shù)據(jù)錯(cuò)誤的三個(gè)主要因素。

頻繁調(diào)整的生產(chǎn)計(jì)劃

由于市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃的經(jīng)常變更，隨時(shí)需要增加或減少訂單，需要修改產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃，而目前生產(chǎn)計(jì)劃中的零部件有些已經(jīng)開始領(lǐng)料，有些正在加工中。

如何終止這些執(zhí)行中的生產(chǎn)計(jì)劃，改為執(zhí)行其他計(jì)劃并處理零部件庫(kù)存等問題是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，需要對(duì)ERP中的生產(chǎn)數(shù)據(jù)進(jìn)行大量的調(diào)整。

由于大量的數(shù)據(jù)修改難免產(chǎn)生錯(cuò)誤，以至于造成信息流與物流的不一致，ERP生產(chǎn)計(jì)劃失去可信度。這種頻繁修改ERP數(shù)據(jù)產(chǎn)生的錯(cuò)誤占錯(cuò)誤數(shù)據(jù)總數(shù)的40%左右。

技術(shù)數(shù)據(jù)資料問題

經(jīng)過統(tǒng)計(jì)，項(xiàng)目小組發(fā)現(xiàn)技術(shù)數(shù)據(jù)資料錯(cuò)誤占了錯(cuò)誤總數(shù)的30%左右，錯(cuò)誤來源包括以下幾種:

技術(shù)部門提供的原始資料的不正確，不完整，不統(tǒng)一問題時(shí)有發(fā)生。零部件加工的數(shù)量、材料、定額、工時(shí)、路線、工作地等存在錯(cuò)誤，甚至出現(xiàn)一個(gè)產(chǎn)品同時(shí)有多個(gè)版本等情況。

(2)ERP的期量標(biāo)準(zhǔn)偏差

在ERP實(shí)施時(shí)對(duì)ERP的期量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了統(tǒng)一和規(guī)范，但是由于近一階段銷售額不斷地大幅度攀升，期量標(biāo)準(zhǔn)也在發(fā)生變化，造成一些ERP標(biāo)量數(shù)據(jù)與實(shí)際運(yùn)行發(fā)生偏差。

(3)數(shù)據(jù)維護(hù)的時(shí)效性差

技術(shù)資料更改的時(shí)效性差，數(shù)據(jù)源單位在ERP數(shù)據(jù)的更改、維護(hù)方面不及時(shí)。常常因?yàn)椴牧?、工作地等資料更改不到位而影響生產(chǎn),使一些急需的零件加工不出來，而不需要的零件一直在生產(chǎn)。

激勵(lì)不當(dāng)

系統(tǒng)上線后，業(yè)務(wù)部門整天埋怨IT部門工作做的不好，系統(tǒng)不可靠，數(shù)據(jù)經(jīng)常錯(cuò)誤，還不如原來手工操作，并警告IT部門如果再這樣他們就不用系統(tǒng)了。

項(xiàng)目小組經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)了問題的原因，原來業(yè)務(wù)部門的抱怨很多是假的，深層原因是激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)存在缺陷:企業(yè)對(duì)系統(tǒng)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性的考核指標(biāo)只有IT部門的員工承擔(dān)，并有相應(yīng)的激勵(lì)和懲罰機(jī)制。而真正使用系統(tǒng)的各個(gè)業(yè)務(wù)部門的操作員和業(yè)務(wù)主管，則不會(huì)因?yàn)橄到y(tǒng)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確而影響他們的個(gè)人利益。

這樣的話，他們?cè)跀?shù)據(jù)錄入和修改的時(shí)候就很隨意，有的時(shí)候甚至故意讓數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，以掩蓋他們工作中的一些問題。這類錯(cuò)誤占了錯(cuò)誤總數(shù)的15%左右。

而其他如操作不當(dāng)和系統(tǒng)本身原因產(chǎn)生的錯(cuò)誤分別只占錯(cuò)誤總數(shù)的8%和5%，都不是造成數(shù)據(jù)錯(cuò)誤的主因。

找到了主要原因，就為尋找解決之道提供了思路，項(xiàng)目小組在反復(fù)調(diào)研后，確定了以下幾條解決方案:

合理組織ERP生產(chǎn)計(jì)劃

(1)確定產(chǎn)品運(yùn)行ERP計(jì)劃的原則:試制產(chǎn)品不運(yùn)行ERP計(jì)劃。由于產(chǎn)品試制期間技術(shù)更改頻繁，圖紙修改量大，而ERP數(shù)據(jù)很難與其同時(shí)進(jìn)行準(zhǔn)確的改動(dòng)，很容易失控造成信息流與物流的不統(tǒng)一，因而試制產(chǎn)品先把技術(shù)資料整理后再安排ERP計(jì)劃，這樣就減少了因數(shù)據(jù)更改不及時(shí)問題的發(fā)生。

(2)對(duì)于市場(chǎng)需求變化頻繁的產(chǎn)品要慎重運(yùn)行ERP計(jì)劃。加強(qiáng)生產(chǎn)計(jì)劃管理，一旦調(diào)整計(jì)劃就要確保ERP計(jì)劃調(diào)整后數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。

開展CAD/PDM/CAPP/ERP數(shù)據(jù)集成

由于手工錄入數(shù)據(jù)產(chǎn)生的錯(cuò)誤概率、重復(fù)勞動(dòng)和各種環(huán)節(jié)的手工干預(yù)，給ERP手工采集數(shù)據(jù)帶來了許多問題，很難保障數(shù)據(jù)錄入質(zhì)量。因此企業(yè)CAD/PDM/CAPP/ERP數(shù)據(jù)信息的集成被提上日程。

通過CAD/PDM/CAPP/ERP的集成，可以把企業(yè)中涉及到的所有信息資源進(jìn)行徹底的清理和規(guī)范，從根本上具備了數(shù)據(jù)流通渠道縮短、人工干預(yù)減少、無重復(fù)勞動(dòng)、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性大幅度提高的可能。

這一計(jì)劃在2005年完成，試運(yùn)行以來得到了產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工藝技術(shù)部門的充分認(rèn)可和歡迎，進(jìn)一步改善和加強(qiáng)了企業(yè)的基礎(chǔ)工作，減少了數(shù)據(jù)的出錯(cuò)率。

調(diào)整激勵(lì)機(jī)制

針對(duì)調(diào)研中發(fā)現(xiàn)的問題，公司對(duì)相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制作了調(diào)整，具體如下:

(1)ERP維護(hù)和使用工作列入公司年度經(jīng)濟(jì)工作重點(diǎn)，制定完善的工作計(jì)劃，并監(jiān)督考核工作計(jì)劃的執(zhí)行。

(2)ERP使用將作為中層干部年度政績(jī)考核的重點(diǎn)之一。

(3)修訂和完善ERP維護(hù)的工作程序并納入管理制度中。

經(jīng)過綜合治理，數(shù)據(jù)出錯(cuò)率大大降低。實(shí)踐證明，項(xiàng)目小組采取的措施必要而及時(shí)，達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)。

上述案例只是一個(gè)個(gè)案，但這個(gè)個(gè)案反映出的問題卻是具有普遍性的:ERP系統(tǒng)上線后的一段時(shí)間內(nèi)，在緊張的系統(tǒng)實(shí)施過程中存在的隱患，以及在系統(tǒng)實(shí)施后由于業(yè)務(wù)流程和工作模式的調(diào)整帶來的不適應(yīng)等問題會(huì)一起爆發(fā)，處理不好，就會(huì)前功盡棄。

跨越幸福曲線的“陷阱”

大多數(shù)企業(yè)在實(shí)施ERP過程中，都會(huì)經(jīng)歷一個(gè)類似于過山車的起伏跌宕的過程，有人形象地稱之為“幸福曲線”。

這條曲線將ERP系統(tǒng)實(shí)施根據(jù)時(shí)間的推進(jìn)分為四個(gè)大的階段:準(zhǔn)備階段、咨詢階段、方案實(shí)施階段、持續(xù)改進(jìn)階段，人們的心情和對(duì)ERP的感受也會(huì)隨著時(shí)間的推移而起伏波動(dòng)，最終形成了上圖中的這條“幸福曲線”。

很顯然，在這條幸福曲線上，紅色線條并沒有隨著系統(tǒng)的成功上線而平穩(wěn)上升，而是還有一段向下彎曲的頗像“陷阱”的曲線，這段曲線表明用戶的滿意度在經(jīng)歷了“八十難”后還要再忍受一段時(shí)間的折磨，這段時(shí)間就是系統(tǒng)實(shí)施完畢后的“磨合期”，我們不妨把這段磨合期稱為系統(tǒng)實(shí)施的第“九九八十一難”，它是黎明前那段短暫的黑暗時(shí)期。

如上面的案例所看到的那樣，企業(yè)在實(shí)施ERP后，原有的企業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)習(xí)慣由計(jì)算機(jī)技術(shù)進(jìn)行整合后，傳統(tǒng)觀念很難迅速認(rèn)同、流程的變革也很難在短期內(nèi)達(dá)到完善，實(shí)施顧問在系統(tǒng)上線后也紛紛離去，在這種情況下，前期被忽略或隱藏的潛在問題可能會(huì)一起爆發(fā)，矛盾和碰撞不可避免。

碰撞之后，是艱難的磨合，新舊觀念、流程之間的縫隙，必將在磨合中發(fā)展和完善?？梢哉f，系統(tǒng)實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)沒有隨著系統(tǒng)的上線而終止，而是轉(zhuǎn)移到了磨合階段。

中國(guó)古人常說“行百里者，半九十”，以警醒人們不要在最后關(guān)頭功敗垂成。國(guó)外大量的數(shù)據(jù)調(diào)查也顯示磨合期是一段充滿危機(jī)的特殊時(shí)期，處理不好就極有可能掉進(jìn)“微笑曲線”的陷阱，前功盡棄:

根據(jù)Meta集團(tuán)對(duì)財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，1/4的企業(yè)都承認(rèn)他們的ERP系統(tǒng)在發(fā)揮作用之前的一段時(shí)間內(nèi)困難重重，許多實(shí)施ERP項(xiàng)目的企業(yè)都表示非常后悔。Meta集團(tuán)的調(diào)查顯示，新系統(tǒng)完全建立之后，大概還需要8個(gè)月之久企業(yè)才會(huì)開始看到收益。

在德勤(Deloitte)對(duì)財(cái)富500中的64家公司的調(diào)查中，也有近四分之一的企業(yè)承認(rèn)，他們的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)贓RP系統(tǒng)運(yùn)行后曾經(jīng)歷了一個(gè)下滑期。

據(jù)調(diào)查，造成業(yè)績(jī)下滑的最普遍的原因是ERP運(yùn)行后每件事情看起來和操作起來都和原來完全不同，當(dāng)人們不能按照熟悉的方式工作和對(duì)新的工作方式還不熟練的時(shí)候，他們就會(huì)產(chǎn)生恐慌情緒，業(yè)務(wù)自然就受影響。

國(guó)內(nèi)外的經(jīng)驗(yàn)和數(shù)據(jù)都顯示，系統(tǒng)上線后還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能“刀槍入庫(kù)、馬放南山”，后面的路可能會(huì)隨著實(shí)施顧問的撤出、人員的流失、精神的松懈變得更加兇險(xiǎn)，因此要平安渡過磨合期仍需厲兵秣馬，再接再厲。

繼續(xù)堅(jiān)持“一把手”負(fù)責(zé)制

ERP上線后，仍然有很多調(diào)優(yōu)的工作要做，比如說由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)的調(diào)整需要業(yè)務(wù)流程做相應(yīng)的調(diào)整，各業(yè)務(wù)部門會(huì)提出更高的業(yè)務(wù)管理需求，這些貌似簡(jiǎn)單的事做起來仍然充滿挑戰(zhàn)，還需要“一把手”尤其是各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人“扶上馬再送一程”。

因此在磨合期，仍然要定期組織會(huì)議、整合來自不同方面的聲音，制訂改進(jìn)項(xiàng)目，同時(shí)堅(jiān)持不懈地從一線收集使用建議，將系統(tǒng)功能的完善與實(shí)際管理需求不斷融合。

進(jìn)一步健全ERP崗位責(zé)任制

進(jìn)一步完善ERP崗位制度，要根據(jù)新形勢(shì)的要求，重新明確每個(gè)工作的職責(zé)范圍，切實(shí)做到事事有人管，人人有專責(zé)，辦事有要求，工作有檢查。

在這里要強(qiáng)調(diào)的是，ERP系統(tǒng)的完善與維護(hù)是全體使用、管理ERP系統(tǒng)員工共同的責(zé)任，而不單單是IT人員一己的事，否則就很容易出現(xiàn)案例中所說得那樣業(yè)務(wù)人員故意出錯(cuò)，消極抵制的尷尬情況。

改進(jìn)發(fā)展空間，留住人才

ERP系統(tǒng)上線后，IT人員的工作重點(diǎn)往往從前期的調(diào)研、分析設(shè)計(jì)、開發(fā)、培訓(xùn)工作轉(zhuǎn)到了系統(tǒng)維護(hù)，ERP從業(yè)人員不知道未來企業(yè)還需要他們做什么。

由于沒有了繼續(xù)學(xué)習(xí)和提高的機(jī)會(huì)，他們往往擔(dān)心知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)貶值，產(chǎn)生失落感和挫折感，一旦遇到高薪的誘惑時(shí)，離開就成為必然。

因此，所以系統(tǒng)上線后，CIO要努力創(chuàng)造條件留住這些寶貴的人才。要留住人才最主要的是創(chuàng)造讓他們發(fā)揮能力的環(huán)境，事實(shí)上，這一環(huán)境在系統(tǒng)上線后不是小了，而是更寬廣了。

隨著ERP應(yīng)用的成功，企業(yè)可以從被動(dòng)的業(yè)務(wù)需求走向主動(dòng)，更多的去尋找業(yè)務(wù)部門的需求，促進(jìn)IT與業(yè)務(wù)的進(jìn)一步融合。此時(shí)的工作更富有挑戰(zhàn)性和主動(dòng)性，是一種更高層次的應(yīng)用，將這點(diǎn)與IT人員及時(shí)進(jìn)行交流，可以激勵(lì)他們留下并繼續(xù)發(fā)揮聰明才智。

完善ERP操作管理制度

通過ERP操作管理制度的不斷完善，明確規(guī)定上機(jī)操作人員對(duì)ERP軟件的操作工作內(nèi)容和權(quán)限，對(duì)操作密碼的嚴(yán)格管理等，杜絕未經(jīng)授權(quán)人員操作ERP軟件;預(yù)防未經(jīng)審核的各種原始憑證輸入系統(tǒng);操作人員離開機(jī)房前，要執(zhí)行相應(yīng)的退出命令。

根據(jù)本單位的情況，由專人保管必要的上機(jī)操作日記，記錄操作人、操作時(shí)間、操作內(nèi)容、故障情況等內(nèi)容，減少人為操作錯(cuò)誤和人為破壞帶來的損失。(中小企業(yè)采購(gòu))