企業(yè)軟實力：利潤模式不如價值模式

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    按照鄧正紅企業(yè)未來生存管理思想，核心生存力之所以高于核心競爭力，是因為具備核心生存力的企業(yè)，不管在什么情況和環(huán)境下，企業(yè)都能集中精力，始終專注于經(jīng)營方式，而且不受外界影響，能以不變應萬變。企業(yè)生存管理專家、企業(yè)未來生存管理思想創(chuàng)立者鄧正紅先生認為，在市場競爭階段，絕大多數(shù)企業(yè)都把精力傾注在做“硬”方面，如核心技術(shù)、核心業(yè)務、核心渠道、核心產(chǎn)品等所謂核心競爭力方面，由于市場周期越來越快，對于核心競爭力的更新，許多企業(yè)已感到力不從心，手忙腳亂；而具備核心生存力的企業(yè)，因為有企業(yè)軟實力作支撐，就無需考慮太多，只要按照價值理念要求，用一定的商業(yè)模式去整合資源就行了，有沒有諸如核心技術(shù)之類的硬資源都在其次，只是注意商業(yè)模式要因時因地因事而變化。所以，鄧正紅強調(diào)，為未來生存考慮，不管什么時候，做核心生存力比做核心競爭力更合算更長久更有價值。

    鄧正紅企業(yè)軟實力理論指出，商業(yè)模式只有與價值理念相結(jié)合，才能形成企業(yè)軟實力，所以，企業(yè)軟實力狀態(tài)下的商業(yè)模式又稱為價值模式；而有的企業(yè)的商業(yè)模式并沒有明確的價值理念，純粹是為了拓展市場，賺取利潤，因此這樣的商業(yè)模式很難成就企業(yè)軟實力，只能是競爭狀態(tài)下的利潤模式。從企業(yè)未來生存的高度看，利潤模式肯定是不如價值模式的。

    以聯(lián)想與戴爾為例，都是做PC的，都沒有核心技術(shù)，都靠模式生存，但二者的經(jīng)營模式有本質(zhì)的不同。從一開始戴爾就注意將自己的價值理念注入到直銷模式中，所以戴爾走的是基于軟實力培育的價值模式之路；而聯(lián)想的意圖是想迅速國際化，進一步擴大國內(nèi)外市場，即使收購IBM的PC業(yè)務，也是借牌擴大影響，但沒有實質(zhì)性的價值理念融入分銷模式，所以聯(lián)想走的路雖有一定的創(chuàng)新，僅僅是模式創(chuàng)新而已，不管怎樣，歸根結(jié)底還只是利潤模式，缺乏軟實力經(jīng)營的戰(zhàn)略眼光。

    利潤是維系企業(yè)生存不可或缺的必要條件。雖然利潤都是企業(yè)經(jīng)營所獲，但根據(jù)鄧正紅企業(yè)未來生存管理思想，企業(yè)生存有境界之分，企業(yè)有什么樣的生存境界所獲得的利潤就有什么樣的品位。比如靠核心生存的企業(yè)（如沃爾瑪），其所獲得的利潤絕大部分是企業(yè)為顧客創(chuàng)造價值而獲得的回報，而靠基本生存的企業(yè)（如國美），其所獲得的利潤則是相對于對手建立的比較競爭優(yōu)勢而獲得的成本和價格差額。

    核心生存利潤來源于價值模式，是企業(yè)軟實力作用下產(chǎn)生的，為顧客創(chuàng)造價值而獲得的可持續(xù)性回報；基本生存利潤來源于利潤模式，是企業(yè)硬實力作用下產(chǎn)生的，是通過與對手爭奪優(yōu)勢資源而獲得的暫時性回報。說得通俗一些，核心生存利潤是顧客送來的，基本生存利潤是企業(yè)爭來的。核心生存是企業(yè)追求的最高生存境界，也是企業(yè)生存發(fā)展的終極目標。企業(yè)追求核心生存，不但可以獲得可持續(xù)性發(fā)展，而且更能體現(xiàn)企業(yè)價值。

    而企業(yè)基本生存有兩種情況，一種是在目前市場環(huán)境狀況下，企業(yè)雖然有比較清晰的邁向核心生存的路線，但是激烈的競爭環(huán)境還不足以讓企業(yè)能跨越紅海之爭，為了未來生存目標而現(xiàn)在必須適應環(huán)境謀求暫時的基本生存；另一種情況是，企業(yè)沒有軟實力支撐，或者根本就沒考慮，運用軟實力去整合有限的資源，謀求長遠發(fā)展，因而在戰(zhàn)術(shù)上就采取“占山為王”的手段，靠掌握某種資源的強勢與對手盲目拼殺，求得零和利潤，這種基本生存是沒有戰(zhàn)略方向的，也毫無效能可言。

    沃爾瑪持續(xù)的成功最核心的部分，首先來自于戰(zhàn)略上對公司價值清楚的定位，然后這種成功通過一整套制度、程序與文化得到持續(xù)，兩者缺一不可。沃爾瑪在1962年開設沃爾瑪廉價零售業(yè)務，而在當時的前10位廉價零售商中沒有一家在20年后存在，當時的著名連鎖店，如King＇s、Korvette＇s、MammothMart、W.T.Grant、TwoGuys、Woolco和Zayre，都在這期間失敗或者被幸存下來的商家收購。