構(gòu)建企業(yè)領(lǐng)先業(yè)績管理體系

一、案例背景

描述該企業(yè)是國內(nèi)最早涉足家用紡織品并形成優(yōu)勢品牌的大型家紡企業(yè)之一，集研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售于一體，目前年銷售額20多億元人民幣。在企業(yè)迅速發(fā)展的同時(shí)，經(jīng)營管理問題日益突出，例如：離職率高；績效考核處于失控和零狀態(tài)；物料采購及時(shí)率和合格率雙低、緊急物料不法特采；呆滯物料積壓嚴(yán)重；產(chǎn)成品交貨不及時(shí)、返工率高、與銷售脫節(jié)，客戶抱怨多，效率低下；銷售收入與利潤負(fù)相關(guān)：銷售額、人員、費(fèi)用同步增長，而企業(yè)的利潤卻在下降。由于該企業(yè)業(yè)績管理是系統(tǒng)性問題，不可能一蹴而就，只有先解決系統(tǒng)和機(jī)制問題，才能最終解決業(yè)績問題。通過充分有效地與企業(yè)經(jīng)營管理層溝通《領(lǐng)先業(yè)績管理體系方案報(bào)告》，企業(yè)召開了導(dǎo)入領(lǐng)先業(yè)績管理體系啟動(dòng)大會，并同時(shí)成立“業(yè)績改善項(xiàng)目小組PIT（Performance Improvement Team）”。

二、解決方案設(shè)計(jì)

（一）領(lǐng)先業(yè)績管理體系的構(gòu)成

領(lǐng)先業(yè)績管理體系是將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營預(yù)算、經(jīng)營計(jì)劃與過程管理四大主體運(yùn)用平衡計(jì)分卡（BSC）考核工具，結(jié)合ISO9000國際質(zhì)量管理體系、中國卓越績效管理模式、阿米巴經(jīng)營、精益財(cái)務(wù)管理、卓越銷售管理等知識，研究出的一種企業(yè)提升業(yè)績管理體系。其作用如同“預(yù)警”系統(tǒng)一樣，一旦發(fā)現(xiàn)潛在重要問題會發(fā)出信號，相關(guān)責(zé)任者可提前做好糾正和預(yù)防工作。體系如圖1.

（二）方案執(zhí)行

業(yè)績改善小組制定了實(shí)施方案，以領(lǐng)先業(yè)績管理體系為框架，圍繞公司的財(cái)務(wù)、客戶、營運(yùn)、學(xué)習(xí)四個(gè)層面形成戰(zhàn)略規(guī)劃，在三個(gè)月內(nèi)高效建立《企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略》、《企業(yè)長中短期經(jīng)營計(jì)劃》、《企業(yè)預(yù)算管理制度》、《企業(yè)績效管理制度及實(shí)施辦法》等重要的企業(yè)政策及制度文件，幫助企業(yè)厘清業(yè)績管理體系及其實(shí)施的思路和必要指引。

1.企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化和分解。

（1）業(yè)績改善小組開發(fā)企業(yè)級CSF/KPI，與企業(yè)經(jīng)營管理層一起研討，找出實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指標(biāo)（要求與部門含分企業(yè)的戰(zhàn)略相互支撐）。在此過程中，明確企業(yè)關(guān)鍵經(jīng)營計(jì)劃活動(dòng)，選擇最關(guān)鍵的努力來達(dá)到期望的結(jié)果，并時(shí)刻跟蹤結(jié)果，如表1.

（2）公司KPI分解之一：從公司到部門，如表2.分解舉例予以說明：公司年度銷售計(jì)劃達(dá)成率是由哪些部門來支撐，支持的又是哪些指標(biāo)？

（3）公司KPI分解之二：從部門到崗位。關(guān)鍵業(yè)績并非所有工作，即這個(gè)崗位的主要成績、貢獻(xiàn)的價(jià)值是什么？品質(zhì)類考核指標(biāo)納入GS考核或扣分項(xiàng)；由部門經(jīng)理依據(jù)部門級KPI指標(biāo)與被考核的崗位在每年的12月10日前完成崗位分解和制訂，報(bào)人力資源備案。

（4）運(yùn)用平衡計(jì)分卡統(tǒng)一的格式制定CSF/KPI考核表。如果不統(tǒng)一、精確地定義這些指標(biāo)，跨部門討論很難達(dá)成共同認(rèn)識，更無法用管理信息系統(tǒng)準(zhǔn)確有效地對指標(biāo)進(jìn)行評估和信息共享。因此對每一個(gè)KPI給予詳細(xì)的定義、計(jì)算公式、數(shù)據(jù)來源、計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)、采集周期、采集依據(jù)等。考核表的統(tǒng)一格式規(guī)范如表3. 2.建立業(yè)績管理員作業(yè)規(guī)范。

（1）業(yè)績管理員文件管理規(guī)范體系，如圖2.（2）建立業(yè)績管理員作業(yè)規(guī)范體系，如圖3.

3.建立內(nèi)外部雙向溝通機(jī)制。

4. 營造有利于授權(quán)、主動(dòng)參與、快速反應(yīng)、遵紀(jì)守法、誠信經(jīng)營以及創(chuàng)新的工作環(huán)境和氛圍。

5.實(shí)施準(zhǔn)備階段。

（1）制作《考核員作業(yè)規(guī)范》，明確業(yè)績管理作業(yè)要求、所需表單和各考核員數(shù)據(jù)清單，提供清單匯總，按各部門進(jìn)行分類，分發(fā)給數(shù)據(jù)提供人確認(rèn)，數(shù)據(jù)提供表單制作與確認(rèn)。

（2）制作業(yè)績審核方法和使用表單。

（3）根據(jù)實(shí)施步驟中的方法，分階段分級進(jìn)行業(yè)績管理知識培訓(xùn)。

6.業(yè)績考核測量階段。

（1）制作本周期的業(yè)績計(jì)劃進(jìn)度表，向全公司發(fā)布。

（2）業(yè)績管理負(fù)責(zé)人依據(jù)業(yè)績計(jì)劃進(jìn)度表，對各項(xiàng)完成的時(shí)間和質(zhì)量嚴(yán)格控制。各業(yè)績管理員收集數(shù)據(jù)提供人的數(shù)據(jù)并加以整理，數(shù)據(jù)收集審核上傳。

（3）各業(yè)績管理員數(shù)據(jù)登錄考核表、得分計(jì)算。

（4）各考核表審核、被考核人確認(rèn)、直接領(lǐng)導(dǎo)和上級領(lǐng)導(dǎo)審批；（5）業(yè)績管理員登錄臺帳（數(shù)據(jù)、個(gè)人、部門）。

（6）業(yè)績報(bào)表由審核監(jiān)察部和業(yè)績管理部聯(lián)合對各被考核人的考核結(jié)果進(jìn)行審計(jì)。

（7）對符合KPI考核通用指標(biāo)（扣分項(xiàng)）下發(fā)扣分表單。

（8）業(yè)績發(fā)布報(bào)告制作，各部門考核員收集業(yè)績考核業(yè)績發(fā)表報(bào)告資料，制作成圖表并按企業(yè)統(tǒng)一要求制作PPT. 7.業(yè)績發(fā)布階段。

（1）由業(yè)績管理部下發(fā)業(yè)績發(fā)表會議通知。

（2）業(yè)績改善小組審核各發(fā)表人的發(fā)表內(nèi)容是否符合發(fā)表要求。

（3）上月關(guān)鍵業(yè)績達(dá)成情況及個(gè)人考核得分與平時(shí)工作表現(xiàn)相符程度。

（4）上月關(guān)鍵指標(biāo)目標(biāo)未達(dá)成原因及改善措施（下月報(bào)告時(shí)需報(bào)告上月整改落實(shí)達(dá)標(biāo)情況）。

（5）上月本部門工作中（包含“業(yè)績考核”實(shí)施過程中）值得推廣的做法/經(jīng)驗(yàn)。

（6）上月本部門工作中（包含“業(yè)績考核”實(shí)施過程）存在的主要問題及改進(jìn)措施。

（7）本月為實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)，采取的主要措施（1-5條）。

（8）各業(yè)績發(fā)表人的發(fā)表時(shí)間原則為5-10分鐘內(nèi)；各發(fā)表人對業(yè)績未達(dá)成原因向業(yè)績改善小組一點(diǎn)一點(diǎn)地闡述清楚，改善措施也要具體明了可操作執(zhí)行（含執(zhí)行具體計(jì)劃和進(jìn)度）。

半年度進(jìn)行一次業(yè)績發(fā)表總結(jié)大會。

8.業(yè)績改善階段。

（1）各部門召開部門業(yè)績會議，并與被考核人進(jìn)行業(yè)績溝通。

（2）未達(dá)成指標(biāo)下達(dá)改善通知書，提交改善、報(bào)告?zhèn)浒浮?/p>

（3）跟蹤改善結(jié)果，并對改善結(jié)果驗(yàn)收。

（4）對違反制度的，根據(jù)制度要求進(jìn)行業(yè)績處罰。

（5）每月將各自推廣的方法進(jìn)行匯編整理后發(fā)布，供各部門參考，如果被企業(yè)采納，視給企業(yè)帶來的經(jīng)濟(jì)效益大小給予獎(jiǎng)勵(lì)，每季度或半年召開一次管理創(chuàng)新推介會，由業(yè)績改善小組給予現(xiàn)場評定。

（6）業(yè)績改善小組每月將各部門反映的問題進(jìn)行歸類匯總，發(fā)給相關(guān)部門實(shí)行專案PDCA解決，列入當(dāng)月被考核部門過程GS考核指標(biāo)進(jìn)行考核。定期整理匯編成問題詞典。

三、案例項(xiàng)目評估和績效說明

1.通過此體系的兩年運(yùn)行，績效管理流程運(yùn)行穩(wěn)定，形成模式化。

2.公司日常經(jīng)營活動(dòng)的主要指標(biāo)數(shù)據(jù)收集過程已走向成熟和穩(wěn)定，并反應(yīng)出經(jīng)營過程中的成績與問題，供經(jīng)營管理者參考。

3.個(gè)人與公司的業(yè)績指標(biāo)掛鉤，公司可以隨時(shí)調(diào)閱個(gè)人業(yè)績指標(biāo)達(dá)成情況與考核得分情況，形成利益共同體，個(gè)人成績充分測量出平時(shí)的工作質(zhì)量。

4.個(gè)人的工作結(jié)果完全執(zhí)行業(yè)績運(yùn)用規(guī)定，董事長不用年底一個(gè)人算獎(jiǎng)金。

5.員工不再看領(lǐng)導(dǎo)干部的臉色做事，以業(yè)績結(jié)果為導(dǎo)向，每個(gè)員工自己清楚計(jì)算自己當(dāng)月的業(yè)績指標(biāo)達(dá)成情況、考核得分情況、績效獎(jiǎng)金，而且還非常清楚自己的成績和不足，員工的穩(wěn)定性和積極性都有較大程度提高。

6.形成了良好的運(yùn)營體系，如圖4.該項(xiàng)目相對于競爭者的客戶價(jià)值體現(xiàn)在：此體系不僅僅是單獨(dú)績效考核體系，而且是一套企業(yè)整體經(jīng)營業(yè)績提升的有效工具。它將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營預(yù)算、經(jīng)營計(jì)劃、行為價(jià)值觀有機(jī)結(jié)合和落地。整個(gè)體系又分為管理體系、運(yùn)行體系、防御體系三大體系，保證了企業(yè)經(jīng)營業(yè)績持續(xù)提升。最重要的是從公司到部門、從部門到崗位、從崗位到個(gè)人都建立了業(yè)績管理臺帳，可以隨時(shí)讓經(jīng)營者、部門、個(gè)人了解取得的成績、出現(xiàn)的短板、與其他部門的差距、改善情況等數(shù)據(jù)一目了然，為經(jīng)營者提供了有效的高質(zhì)量的經(jīng)營決策數(shù)據(jù)。

領(lǐng)先的績效考核體系是從企業(yè)“經(jīng)營業(yè)績提升才是硬道理”角度設(shè)計(jì)的體系，此體系的設(shè)計(jì)原理、內(nèi)容、構(gòu)成、實(shí)施過程目前同行尚不具備。

（原標(biāo)題：構(gòu)建領(lǐng)先業(yè)績管理體系）