成本管理：建筑工程項目成本管理分析

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　　一、項目成本管理中存在的問題

　　建筑工程項目成本管理中存在的問題主要有:

　　1.成本管理意識不強。在項目成本管理中,公司級管什么,項目部管什么,責任不明確。雖然企業(yè)要求項目部要做到先算后做,但實際經(jīng)常是干了后算或邊干邊算。雖然項目部都配有預結算人員,但責任不落實,工作不到位,財務、材料、合同、計劃統(tǒng)計等部門工作脫節(jié),有預算無核算,大部分無項目經(jīng)濟分析比較,沒有具體的節(jié)超建議和措施,即使能從結算上反映項目盈虧,但弄不清盈虧原因。尤其是有些管理人員受傳統(tǒng)觀念影響,成本管理意識不強,缺乏法律意識、責任意識,把業(yè)主與總包、分包關系理解為建設單位與施工單位雙方友好合作關系,沒有合同觀念、經(jīng)濟意識,或者因沒較大切身利益關系,要錢不著急;有的雖然意識到要找建設單位辦理簽證手續(xù),但遇到建設單位不愿簽或有意拖的情況,沒有及時采取措施,干完了活甚至多干了活因無完善必要手續(xù)和證據(jù)而收不回工程款。

　　2.人員素質(zhì)不高,責任心不強。有部分具有施工管理和組織經(jīng)驗的人,成本管理能力有限,文化水平及專業(yè)理論知識水平不高;具有理論知識水平的大學生經(jīng)驗又不足;具有理論知識、實踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復合型人才不多。尤其是項目沒有責任制、沒有目標成本分解、責權利落實不到人,則更滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現(xiàn)場人員流動較頻繁,工作不連續(xù),干多干少收入差不多,責任心不強。

　　3.材料管理不嚴,浪費現(xiàn)象嚴重。材料費用占整個工程造價的60%,材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部沒有嚴格執(zhí)行領料用料制度,從倉庫領料有數(shù),但余料無回收,失竊浪費嚴重,尤其是計件承包只包工不包料,工人班組只顧出產(chǎn)值,材料、物資過量消耗,機械設備過度磨損;小型手動工具更無人愛護,有時借出有手續(xù),返還無驗收;或下料計算不準確,損耗率超標。鋼材看管不嚴,遺失時有發(fā)生;材料型號不對,造成閑置浪費,材料供應量與實際不符;監(jiān)督機制不健全,出了問題往往追不到責任人,這是造成成本失控的主要原因。

　　成本管理是一項復合性工作,需要多個部門相互配合,工程、材料、財務、勞資任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏,都會造成項目成本不必要的損失。

　　二、項目成本管理措施

　　加強施工項目的成本管理控制,是一項很細致且復雜的工作。1.施工方案管理。方案的編制遵循兩個原則:一是科學合理,便捷施工;二是利于提高效率,降低成本。

　　1.1特殊工藝編制相應的方案。除了常規(guī)的施工方案外,對于特殊工藝或者重大變更,技術部都要編制相應的施工方案。方案中制定詳細的改造方法和施工步驟,將不便計量、計價的工序和部位變得直觀,便于計量、計價,為經(jīng)濟索賠提供有力依據(jù);在方案交底時,強調(diào)實際改造施工中需要靈活掌握的項目。

　　1.2新材料、新技術和新工藝的應用。通過采用新材料、新技術和新工藝,提高效率,降低能耗。除了采用常規(guī)新技術降低成本外,可根據(jù)經(jīng)驗,集思廣益,自創(chuàng)降低成本的方法。比如,鋼筋集中加工,統(tǒng)一調(diào)配,合理節(jié)約使用,鋼筋損耗量可控制在2%以內(nèi)。如果讓分包各自加工鋼筋,損耗率可能接近5%甚至更多。

　　1.3通過特殊技術措施降低成本。對于施工方案中不便說明的降低成本的事項通過特殊技術措施來體現(xiàn)。如在鋼筋工程中,項目部通過技術方案優(yōu)化,從細微入手,鋼筋下料盡量使用原材長度,合理搭配,減少了料頭。

　　2.人工成本管理。在項目施工中,應按部位、分工種列出用工定額,作為人工費承包依據(jù)。在選擇使用分包隊伍時,應采用招標制度。由企業(yè)勞務管理部門及項目部組成專門的評標小組,小組成員由項目部經(jīng)理、生產(chǎn)副經(jīng)理、核算、預算、質(zhì)量、技術、安全、材料等相關部門的負責人組成。對參與投標的多家分包隊伍進行公正、公平的打分,選擇實力強、信譽好、工人素質(zhì)較高的分包隊伍。在簽訂人工承包合同時,條款應詳細、嚴謹、明確,以免結算時出現(xiàn)偏差。每月末進行當月工程量完成情況核實,須經(jīng)有關負責人簽字后方能結算撥付工程款。同時應注意對零工、雜工的結算,控制每一分人工成本的支出。

　　3.材料成本管理。加強材料管理是項目成本控制的重要環(huán)節(jié),一般工程項目,材料成本占造價的60%左右,控制工程成本,材料成本尤其重要。如果忽視材料管理,項目成本管理就無從談起。材料管理必須是全方位、全過程管理。首先,工程從中標后,公司和項目部組織施工技術人員編制施工預算,經(jīng)過審批后的施工預算作為項目部編制材料需求量計劃的依據(jù),同時也是項目部對操作層限額領料的依據(jù)。施工預算報材料部門,由材料部門根據(jù)項目部編制的采購計劃和企業(yè)的資金情況采購材料,如施工過程中發(fā)現(xiàn)超額用料,材料管理人員必須立即查核原因,如屬工程變更造成,必須有工程變更證明材料方可領用,強化材料計劃的嚴格性。

　　公司材料采購實施招投標,各項目部的施工預算中的主要材料由公司材料采購部門采購,其它材料由項目部自行采購,采購時采用“總量訂貨,分批采購”避免積壓和浪費。材料的采購量和單價要有專門機構監(jiān)控。項目部委托書中對所委托的采購材料的質(zhì)量、價格、服務、驗收辦法、交貨時間均應予以約定。

　　4.機械成本管理。機械選型與數(shù)量配備科學、經(jīng)濟。進出場時間合理安排,使用期間統(tǒng)籌考慮,避免長期停置,提高利用率。屬租賃機械的,租賃單價及型號要根據(jù)方案多方詢價、比價,尤其是大型機械(如塔吊),科學合理的選型,即不一味的追求低價格而降低效率、延長工期,也不超標準、高配置,無形中增加租賃成本;盡量選擇規(guī)模大、信譽好、價格低、服務質(zhì)量高的機械出租企業(yè),所有租賃機械要根據(jù)工期要求盡早安排退租時間。

　　三、項目成本經(jīng)營意識

　　經(jīng)營不單是經(jīng)營部門的事情,而是項目每名管理人員的法定職責。經(jīng)營也并不僅僅是開源,向業(yè)主爭取到合理的利潤,更包括截流,要求所有管理人員盡最大努力節(jié)省費用,控制消耗。施工過程中,對于涉及增加工程量、變更材料做法的時候,項目技術部及時與經(jīng)營部門溝通,結合合同條件,及時辦理變更洽商和確認單,為二次經(jīng)營創(chuàng)造了空間和有利條件。對于分包商和供應商,通過招標、比價,擇優(yōu)選擇;結算時嚴格按照公司結算制度,控制分包結算工程量,使量、價都壓到最底線,努力降低分包商使用和供應商供貨成本。

　　四、結語

　　施工企業(yè)要想降低成本,提高經(jīng)濟效益,只有從工程項目的成本管理和成本控制入手。它可以促進改善經(jīng)營管理,提高企業(yè)管理水平,提升企業(yè)整體競爭力和資金使用效益,為企業(yè)實現(xiàn)盈利提供有力保障。

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