集團管控：大企業(yè)的“幸福成本”

2012年國慶之際，央視記者走訪各地，開展了主題為“你幸福嗎?”的特別調(diào)查。采訪對象無所不包，從工人、學生到白領、科研專家、企業(yè)家等等，“幸福”成為媒體的關鍵詞。12月9日，莫言在斯德哥爾摩大學交流會上回答，“我起碼今天很幸福，因為有這么多的讀者來聽我講話”，掀起了對2013年幸福的展望熱潮。

話題很簡單，卻引發(fā)了人們的思考：大學生覺得柴米油鹽的日子就挺幸福的;打工者認為孩子受到良好的教育才是幸福的;企業(yè)家說事業(yè)有成，實現(xiàn)個人價值才算是幸福的……人們的回答映射出了一種普世價值觀——能夠解決自己迫切需要、最適合自己的東西，才是幸福。這種價值觀，值得應用到企業(yè)管理中去。

2012年大企業(yè)的“不幸福”

企業(yè)的“幸福”就是效益。國資委數(shù)據(jù)表明，央企2012年1-7月凈利潤同比下降16.1%，進入“經(jīng)濟寒冬”。元年諾亞舟認為，經(jīng)濟形勢不佳和原本就存在的“大企業(yè)病”，已經(jīng)成為了集團企業(yè)追求幸福的阻礙。

(1) 嚴重的財務問題

隨著低成本優(yōu)勢的消失和利潤攤薄，財務費用負擔逐漸成為大企業(yè)發(fā)展的掣肘： 2012上半年有29家上市鋼企財務費用超過其凈利潤，1-9月大中型鋼鐵企業(yè)財務費用612.19億元，同比增長29.18%;2011年，電力行業(yè)五大巨頭資產(chǎn)負債率平均超過80%，大大超過警戒線。

產(chǎn)生高額財務費用的原因很多，但缺乏全局調(diào)配是主要原因——企業(yè)對經(jīng)濟形勢和市場預期估計不足，融資造成大量債務;母公司、子公司資金流動冗雜拖沓、上下溝通不暢，只知用，不知管控。

(2) 集權程度難以把握

“一管就死，一放就亂”的亂象已經(jīng)成為集團企業(yè)管理提升的瓶頸。“將在外，軍令有所不受”，集團企業(yè)母公司、子公司之間的集權程度難以界定：集權程度太緊，子公司被套上“緊箍咒”，束手束腳、難以發(fā)揮主觀能動性;集權程度太松，子公司缺乏具體指導監(jiān)督，容易跑偏失控。大企業(yè)進行管理時往往在“松”和“緊”之間不斷徘徊，到底放多少權、如何放權，是學術界和企業(yè)界爭論不休的話題。

(3) 管理模式僵化、職能模糊、“水土不服”

集團企業(yè)內(nèi)部溝通效率和資源利用效率往往不高，不能突破規(guī)模墻的限制持續(xù)獲得高速成長;財務管控型、戰(zhàn)略管控型、操作管控型的傳統(tǒng)集團管控三分法逐漸難以滿足新時代大企業(yè)管理對精度、廣度、深度的要求;很多大企業(yè)“一刀切”的僵化模式，也造成了管控“水土不服”，導致管控松散，職能模糊、權責溝通不清、難以匹配等問題。

未來大企業(yè)的競爭將是集團管控的競爭，是集團與集團之間利用綜合管控手法，在資產(chǎn)產(chǎn)業(yè)組合、協(xié)同效應、知識管理和組織智商層面的競爭。集團管控，將是大企業(yè)傳遞“正能量”、追尋“幸福”的必然路徑。

精細化集團管控

集團管控需要企業(yè)在戰(zhàn)略眼光的指導下按方抓藥，量身打造集團管控體系去追尋效益，成就“幸福”。

元年諾亞舟認為，分解集團管控，無非就是集團和管控的概念：要通過個性化的集團化的整合模式和組織結構，實現(xiàn)集團核心競爭力的強化、業(yè)務之間的戰(zhàn)略協(xié)同和領域擴張，動態(tài)調(diào)整控制，最終達到聯(lián)合艦隊式的“整編化”競爭力。

(1) 精確制導，實現(xiàn)最佳匹配

目前許多集團企業(yè)的管控模式還處于較為模糊的階段。傳統(tǒng)管控模式注重對集團組織結構、管理流程及人力資源等方面的梳理，宏觀方面缺乏統(tǒng)籌各部的全局視角，微觀方面集團管控的精度、深度不夠，難以企及所有觸點。要想實現(xiàn)集團企業(yè)“指哪打哪”的精確制導，必須按行業(yè)屬性、發(fā)展階段和資源相關性量身定制最適合自己的行業(yè)組合和管控模式，確定管控“松緊度”，最大限度產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟和組合優(yōu)勢。

(2) 提升管控敏捷性

集團管控的另一大難題是人力資源的整合，現(xiàn)階段有兩大難點：集團機構龐大冗雜、人員眾多，溝通效率低，上傳下達拖沓;人員變動頻繁，如部門領導出差造成部門工作斷層，員工無人請示、費用無人審批，響應時間長，拖累管控。這一現(xiàn)象由于IT技術的發(fā)展已經(jīng)得到了緩解，集團企業(yè)要注意及時上線快速響應的管理軟件，提升集團管控敏捷性，實現(xiàn)移動管控和節(jié)點式并聯(lián)溝通體系。國內(nèi)已經(jīng)有廠商推出了相應的云服務，如元年云報銷系統(tǒng)。

除此之外，集團企業(yè)還要注意將集團管控與企業(yè)管理其他領域整合，像全面預算管理、供應鏈管理、戰(zhàn)略管理等。管理會計信息化工具和IT規(guī)劃是精細化集團管控的重要手段。例如全面預算管理軟件， 可以通過分解戰(zhàn)略，形成精確到企業(yè)集團各子公司、各部門、乃至各人所要達成的各項經(jīng)營指標，再與實際成本、費用對應，形成預算計劃、控制;執(zhí)行時與人資力源系統(tǒng)實現(xiàn)協(xié)同，對“人”考核，最終形成集團管控的動態(tài)循環(huán)。

集團企業(yè)各子公司、各部門只有統(tǒng)一目標、協(xié)同發(fā)力，才能真正讓企業(yè)不僅“幸福”，而且“姓增”，實現(xiàn)管理提升和績效增長。道理誰都明白，但真正執(zhí)行還是要找專業(yè)的實施商。對于集團管控，元年諾亞舟可謂是其中的實施和產(chǎn)品專家。作為Oracle EPM白金合作伙伴，以及國內(nèi)首個擁有自主知識產(chǎn)權的績效管理套件的設計者，元年諾亞舟已專注于管理會計領域10余年，超過150位的專業(yè)顧問團隊為百余家中國大型企業(yè)實現(xiàn)了高效的財務管理。“咨詢+軟件+服務”的一體化模式，意味著元年諾亞舟實施的集團管控不再是游離于企業(yè)管理實務之外的規(guī)范和文檔，而是有了切實可行的平臺，在協(xié)同過程中實現(xiàn)管理提升。