瑞安的預算新天地

你或許不知道瑞安地產，但是，你不可能不知道上海新天地，這一上海著名的時尚休閑之地，正是瑞安地產的標志性產品。

成立于2004年的瑞安地產為瑞安集團在中國內地的房地產旗艦公司。公司于2006年10月在香港聯交所上市，總部設于上海，在內地開發(fā)、出售、租賃、管理及經營創(chuàng)新及優(yōu)質的住宅、辦公樓、零售、娛樂及文化等項目。

目前，公司在上海﹑杭州﹑重慶﹑武漢﹑大連及佛山中心地段擁有八個處于不同開發(fā)階段的項目，包括公共設施在內的總建筑面積達1320萬平方米。

2008年，中國房地產市場陰云密布，政府調控之下，樓市成交量急劇萎縮，持續(xù)上漲的房價開始呈下跌態(tài)勢。同時，由美國次貸危機引發(fā)的全球金融危機開始蔓延，全球經濟陷入困境。此時，和其他房地產公司一樣，瑞安地產也感到了莫大的資金壓力。

危機也是機會。一向推崇現代化管理的瑞安地產很快意識到，要解決資金困局，順利渡過危機，就要加強內部管控，更合理和有效地分配和利用資金。于是，搭建全面預算管理系統的想法呼之欲出。

2008年6月，瑞安地產啟動全面預算編制系統建設。公司鎖定全球EPM行業(yè)領導者Oracle Hyperion Planning解決方案，由擁有10年系統實施和財務咨詢經驗的北京諾亞舟財務咨詢公司負責系統實施。

2008年11月，系統年度預算系統成功上線運行；2009年2月，瑞安開始使用系統編制月度滾動預算。

如今，在這套系統平臺下，瑞安的信息化預算編制已走過了3個年頭。對于系統給瑞安業(yè)務管理方式帶來的變革，瑞安地產副總經理Simon Cho很欣喜，"全面預算管理系統為我們跟蹤項目預算、控制開發(fā)成本、調節(jié)現金流提供了可靠的工具。"

2010年，瑞安地產榮獲Oracle最佳實施案例大獎。這個曾經在黃埔江畔一手締造出享譽全國時尚新天地的地產大鱷，如今，又因其出色的預算系統為自己開啟了一片管理新天地。

一家地產公司的預算樣本

緣起

作為一家香港上市公司，瑞安地產擁有先進的管理思想。無論是其最具盛名的產品--上海新天地；還是其低調務實的公司形象，都始終能令人感到一股現代化、國際化公司的清新之風。

然而，在2008年之前，缺乏系統支撐的預算管理，仍給瑞安的財務工作制造了諸多麻煩。

第一，瑞安的預算一直由財務部門使用EXCEL表格進行編制，不僅耗時耗力、且很難達到精細化預算的要求。

第二，預算以財務部門為主編制完成，缺乏業(yè)務部門的參與，削弱了預算的及時性和準確性。瑞安地產財務  Sherry說，"比如，業(yè)務部門在編制底層數據的過程當中增加了一些內容，而財務部門又不知道的話，反映相對來講就不會那么及時了。"

第三，瑞安有三套預算體系，年度計劃、月度預測和九年規(guī)劃，這是三套獨立的系統，預測方法各不相同，分別由不同部門負責。不同的模型導致彼此間的沖突，使得管理層無法準確把握數據。

第四，在EXCEL的體系下，業(yè)務邏輯較簡單。預算售樓、回款、成本、預支分攤等復雜的業(yè)務邏輯無法獲得及時的反映。

第五，由于實際數據與預算數據缺乏對比、不同系統的數據之間缺乏接口，使得預算難以做到精細化管理，也很難實現預算的實時控制。

第六，瑞安有100多家法人公司，數據匯總和合并的過程非常耗時，這也使得預算體系無法做到精細化。

第七，無法對項目合同的付款和日常費用的報銷進行管控，缺乏預算控制機制。

薄弱的預算管理已無法滿足瑞安的管理需要，一片危機聲中，瑞安管理層毅然啟動預算變革，北京諾亞舟咨詢攜甲骨文海波龍預算系統就此走進了瑞安地產。

實施目標

任何一個項目都要有目標。在實施之前，瑞安就為其預算編制系統設定了四大目標。

第一，是績效管理。通過年度預算和滾動預測，可以提供相應的比較數據，這些相關的數據比較，又可以形成財務報告。

第二，是期望通過年度預算與滾動預測，使預算編制更加合理、更加符合企業(yè)業(yè)務流程；改變以往預算編制周期太長，效率低下的狀況，減少手工工作；使各業(yè)務部門主管可以更好地管理和調節(jié)預算，使各業(yè)務部門的領導能夠更加重視預算；同時，為瑞安的績效評價提供各類關鍵業(yè)績指標。

第三，是自動化生成財務報表和進行業(yè)務系統的數據集成，自動生成預算差異；隨時掌握瑞安內部各實體的預算執(zhí)行情況，并隨時通過系統進行選擇性的比較分析；提供"下鉆"模式分析；幫助分析各種情景數據。

第四，是預算控制。通過系統，可以對瑞安的日常費用和項目付款進行事前控制。

預算要點

"房地產行業(yè)是一個依靠資金和資源進行運作的行業(yè)，具有鮮明的行業(yè)預算特點。瑞安也不例外。"諾亞舟財務咨詢公司副總經理李彤介紹說。

首先，必須立足于項目和公司兩個層面設置預算體系。

一般而言，地產公司在開發(fā)一個項目時都會為此設置一個子公司，由該公司對項目進行核算管理，這就是項目公司。房地產企業(yè)都是基于項目在開展業(yè)務，瑞安地產也是如此。項目是瑞安業(yè)務的基石，也是日常管控的主體。因此，對于地產公司的預算管理，必須在項目和公司兩個層面上設置預算體系。

其次，預算必須跨年度，覆蓋項目的生命周期，體現實際業(yè)務運作過程，按照業(yè)務環(huán)節(jié)體現收入成本與現金流的特點。

房地產開發(fā)的周期通常在2-3年以上，而如果遇上一個大型項目，周期則會更長。譬如，瑞安的上海新天地自1999年啟動，2007年才全部建成，歷時足足8年。

因此，與很多行業(yè)只需要重點編制年度預算不同，在地產業(yè)，1年的年度預算根本滿足不了管理決策層的信息要求。通常來說，對銷售、開發(fā)、融資等方面的預算要求在3年左右，而對長期戰(zhàn)略規(guī)劃至少在5年以上。瑞安就有三套預算系統，分別為年度預算、滾動預算和九年規(guī)劃。

最后，從管理細化的角度，預算要從項目深入到最底層的地塊，乃至樓棟。

瑞安的預算內容包括指標預算、業(yè)務預算、資本預算和財務預算，其中，又以業(yè)務預算是核心。在業(yè)務預算中，售樓和回款預算、稅金預算、開發(fā)成本預算和融資與利息分攤預算是瑞安的預算編制重點。

圖1：瑞安地產預算內容