信息化受困合同管理 全面預(yù)算五招解圍

簽定信息化項(xiàng)目合同，是信息化建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)重要組成部分。許多企業(yè)CIO在上信息化項(xiàng)目之前，會(huì)存在三個(gè)問題：一是對企業(yè)信息化需求不了解；二是對信息化廠商和廠商提供的產(chǎn)品技術(shù)服務(wù)不了解；三是對信息化合同內(nèi)容不了解。由此帶來的直接后果是：企業(yè)多花了冤枉錢，浪費(fèi)了大量人力資源和時(shí)間資源，引起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)煩感甚至是放棄原先的信息化項(xiàng)目計(jì)劃?？梢姡畔⒒こ痰拿恳粋€(gè)環(huán)節(jié)治理不到位，都會(huì)影響到信息化項(xiàng)目的成功與否。為了幫助讀者弄清楚信息化合同管理與全面預(yù)管理的關(guān)系，理清信息化項(xiàng)目建設(shè)思路，筆者與有關(guān)信息化專家、全面預(yù)算管理專家進(jìn)行了切磋。將有關(guān)心得體會(huì)記錄下來，與大家共勉分享。

跨年度信息化合同預(yù)算如何管理？

企業(yè)許多信息化項(xiàng)目資本性支出合同會(huì)跨年度執(zhí)行，所以其信息化項(xiàng)目預(yù)算也會(huì)跨年度，那么，在這些信息化項(xiàng)目預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析上應(yīng)該如何處理呢？中國信息化全面預(yù)算管理專家陳龍章認(rèn)為，首先，根據(jù)企業(yè)管理特點(diǎn)，有的會(huì)將簽訂的合同總的合同額在當(dāng)年預(yù)算中進(jìn)行扣減（鎖預(yù)算），有的企業(yè)會(huì)只鎖定預(yù)計(jì)當(dāng)年會(huì)發(fā)生的部分，而第二年的部分在第二年預(yù)算編制時(shí)重新編制預(yù)算。另外，有的企業(yè)會(huì)在合同生效時(shí)就將合同總金額認(rèn)為是已執(zhí)行預(yù)算，有的企業(yè)只在合同結(jié)算時(shí)作為已執(zhí)行預(yù)算，還有的企業(yè)是合同生效時(shí)將預(yù)算鎖為在途，當(dāng)結(jié)算時(shí)再從在途轉(zhuǎn)為已執(zhí)行。

出于對現(xiàn)金流及預(yù)算執(zhí)行的精細(xì)控制，專家陳龍章建議對跨年度的信息化（項(xiàng)目）合同進(jìn)行這樣管理：當(dāng)信息化項(xiàng)目合同生效時(shí)，先根據(jù)信息化項(xiàng)目合同的預(yù)計(jì)付款計(jì)劃安排，鎖定當(dāng)年預(yù)計(jì)支付的金額為在途，使對應(yīng)信息化項(xiàng)目預(yù)算項(xiàng)的可用預(yù)算減少，以避免造成以后發(fā)生項(xiàng)超出信息化項(xiàng)目預(yù)算，從而實(shí)現(xiàn)信息化項(xiàng)目預(yù)算的事先控制；當(dāng)信息化項(xiàng)目合同實(shí)際結(jié)算支付時(shí)，再將實(shí)際支付從在途轉(zhuǎn)為已執(zhí)行。當(dāng)下年編制預(yù)算時(shí)，應(yīng)將所有已生效但未執(zhí)行完的部分增加到新的年度預(yù)算中，同時(shí)，將這部分信息化項(xiàng)目預(yù)算按預(yù)計(jì)付款計(jì)劃進(jìn)行在途鎖定（或者也可以通過計(jì)提方式進(jìn)行預(yù)算扣減，當(dāng)實(shí)際結(jié)算時(shí)再?zèng)_減計(jì)提）。海波龍、厚盾等全面預(yù)算管理系統(tǒng)在這方面已經(jīng)做得十分到位，系統(tǒng)在生成跨年度信息化合同管理報(bào)表數(shù)據(jù)后，會(huì)按原計(jì)劃進(jìn)行自動(dòng)處理，并反饋給企業(yè)決策人員以供參考執(zhí)行。

面對信息化管理 全面預(yù)算五招解圍

“預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物及人力等資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于控制開支，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。”這是“全球最佳實(shí)務(wù)數(shù)據(jù)庫”(Global Best Practice)中對預(yù)算的定義，現(xiàn)已成為很多企業(yè)管理者的共識。

然而，我國企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)的問題不少，突出的表現(xiàn)是，當(dāng)編制和執(zhí)行全面預(yù)算時(shí)，管理者會(huì)遭受到很多抱怨，“預(yù)算沒有很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突”、“預(yù)算更多地注重成本的減少，而不夠注重價(jià)值的增加”、“預(yù)算管理中只是強(qiáng)調(diào)上下級的垂直命令與控制”、“預(yù)算管理缺乏彈性，對市場變化反應(yīng)遲鈍”等。

如何改善全面預(yù)算管理的實(shí)際效果，是個(gè)復(fù)雜的話題。但是從中國企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，如果能做到以下幾點(diǎn)，企業(yè)的全面預(yù)算管理體系的威力將大大提升。 因此，經(jīng)過實(shí)踐總結(jié)，北大樸智管理咨詢公司張雪梅認(rèn)為，從以下五點(diǎn)可以解決信息化預(yù)算管理問題。

1.改變觀念，把財(cái)務(wù)部的全面預(yù)算變成全員的全面預(yù)算。

一直以來有一種錯(cuò)誤理解，把全面預(yù)算只當(dāng)成是財(cái)務(wù)部門的事，其他部門不過是輔助提供一些數(shù)據(jù)而已。其實(shí)，全面預(yù)算是保證戰(zhàn)略實(shí)施的手段，直接關(guān)系到各種資源在企業(yè)內(nèi)部的分配。在編制過程中，財(cái)務(wù)部門也主要是提供服務(wù)支持的，真正的數(shù)據(jù)來源，從上到下，是戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，從下到上，是企業(yè)每一個(gè)人的工作所需資源的匯總。從某種角度說，全面預(yù)算也是全員預(yù)算，如果每個(gè)人都關(guān)心預(yù)算，都支持預(yù)算，工作的開展就會(huì)有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2.成立專門的預(yù)算管理委員會(huì)，從組織架構(gòu)方面保證預(yù)算的民主與合理。

為改變“預(yù)算只是財(cái)務(wù)部門的事”，應(yīng)成立專門的預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)每年的預(yù)算編制、調(diào)整。管理委員會(huì)應(yīng)深入分析企業(yè)生產(chǎn)實(shí)際，確定預(yù)算編制的方法。管理委員會(huì)由各部門的人員組成，按項(xiàng)目小組的方式運(yùn)作。

3.依靠公司戰(zhàn)略和運(yùn)作計(jì)劃，讓預(yù)算更精準(zhǔn)。

很多企業(yè)存在預(yù)算不準(zhǔn)的情況，要改變這一點(diǎn)，必須注意預(yù)算在戰(zhàn)略和運(yùn)作計(jì)劃之間的銜接。在每年的預(yù)算啟動(dòng)會(huì)前，公司高層應(yīng)提出公司的戰(zhàn)略及跨年度發(fā)展戰(zhàn)略，而且戰(zhàn)略的目標(biāo)必須是清晰明確的。有的企業(yè)的戰(zhàn)略只是發(fā)展方向，如“成為明年國內(nèi)最大的??生產(chǎn)商”，沒有具體到目標(biāo)，是難以成為預(yù)算編制的指導(dǎo)的。根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，可編制部門的運(yùn)作計(jì)劃，并據(jù)此編制部門的詳細(xì)預(yù)算。部門預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)的出入可通過幾輪修改和調(diào)整，避免預(yù)算由部門編制人員拍腦袋，或一些部門對下是一套預(yù)算，報(bào)到上面又是一套預(yù)算。

4.及時(shí)執(zhí)行預(yù)算分析評估：避免“編一套，做一套”。

預(yù)算在執(zhí)行過程中總會(huì)有偏離甚至大的出入，就需要對其原因進(jìn)行分析和評估。剛剛實(shí)行預(yù)算管理的企業(yè)，這一點(diǎn)尤為重要。因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)不足，可能一些偏離不是經(jīng)營中的問題，而是預(yù)算編制的問題，我們必須首先排除，對生產(chǎn)運(yùn)營過程的偏離，應(yīng)采用因素分析的方法，追根朔源，挖掘到差異的最低層。

預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果必須和部門的考核掛鉤。在很多公司，與預(yù)算相關(guān)的工作并未完全納入考核體系，尤其是預(yù)算編制的合理性，造成各個(gè)部門在編制中人為控制的因素過多，同時(shí)，對超預(yù)算和上報(bào)預(yù)算不執(zhí)行等情況也未采取全面的考核措施，使得預(yù)算“編一套，做一套”。 針對這些情況，需對全面預(yù)算管理的各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)定相應(yīng)的考核指標(biāo)。如：對收入完成、費(fèi)用節(jié)省、預(yù)算編制錯(cuò)誤、預(yù)算調(diào)整次數(shù)等進(jìn)行系統(tǒng)全面的考核，并作為公司績效考核體系的重要組成部分，納入年度績效考核。從而提高預(yù)算在整個(gè)企業(yè)管理中的嚴(yán)肅性。

5.積極審慎調(diào)整預(yù)算。

一般人認(rèn)為企業(yè)應(yīng)盡可能不做預(yù)算調(diào)整，最多一年的期中調(diào)整一次。實(shí)際中對剛剛實(shí)行預(yù)算管理的企業(yè)，因各方面條件的不成熟，一開始就完全按預(yù)算執(zhí)行，不做調(diào)整，是不現(xiàn)實(shí)的。比如企業(yè)的銷售部門，因市場的變化，費(fèi)用可能會(huì)不斷變化調(diào)整。

在對既定的預(yù)算調(diào)整時(shí)，應(yīng)十分謹(jǐn)慎。尤其是對那些影響戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整，最好保證一年調(diào)整一次左右。對不影響戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整，最好一個(gè)季度只調(diào)整一次。

一個(gè)信息化項(xiàng)目成功與否，一是看企業(yè)投入了多少錢、投入了人，投入了多少管理，更重要的，還是要看，企業(yè)對信息化的細(xì)節(jié)把握程度，諸如對信息化項(xiàng)目合同內(nèi)容條款中的每一個(gè)細(xì)節(jié)把握，對信息化全面預(yù)算管理知識的每一個(gè)環(huán)節(jié)的了解把握，這就要求企業(yè)CIO們，除了需要掌握企業(yè)管理方面的知識，更需要掌握專業(yè)的IT知識，這樣，才能肩負(fù)起信息化建設(shè)重?fù)?dān)，才能讓信息化為企業(yè)創(chuàng)造效益。