淺談如何更好地實現(xiàn)企業(yè)預算控制

目前，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)建立了自己的全面預算管理體系，預算控制作為全面預算管理工作的重要內容之一，預算控制水平的強弱，在一定程度上體現(xiàn)了預算管理水平的高低。大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營和管理者對全面預算管理的重要性已經(jīng)形成了共識，但是對作為全面預算管理工作的重要內容之一的預算控制，認識還不夠全面，筆者認為，只有從企業(yè)實際情況出發(fā)，深化對預算控制理解，找到實施預算控制的有效途徑，才能更好地發(fā)揮全面預算的作用。

一、當前普遍存在的預算控制方面的誤區(qū)

1.將預算控制等同于簡單的預算削減

預算控制不能等同于簡單的預算削減，預算控制是一種理性的判斷，建立在企業(yè)資源合理配置基礎上的投入產出最大化，控制的原則是：凡投入的都是產出所必需的，凡投入的都應當能產出。而簡單的壓制、一味地削減預算，在短期內看來可能是節(jié)約了人、財、物等資源，實際上從長期來看，很有可能使企業(yè)喪失發(fā)展機會，損壞企業(yè)的利益。

2.認為預算控制是財務部門的事，與他人無關

許多業(yè)務單位的人員甚至包括財務人員都在認識上存在一個誤區(qū)，即預算控制就是財務部門的事，與他人無關。這種認識是十分狹隘的，實際上，預算控制貫穿在業(yè)務活動的全過程，因此從預算的編制到預算的執(zhí)行過程中都存在預算控制。在預算編制階段，財務部門不能簡單充當削減預算的“刀斧手”，財務人員在這一階段中的作用更多地是組織、溝通和協(xié)調;在預算執(zhí)行的整個過程中，財務人員更不可能是“多面手”，對每項資源消耗的必要性和合理性都有充分的、準確的認識，因此，僅靠財務部門去執(zhí)行預算控制是盲目的，不能保證預算控制的合理性。

3.將預算控制的優(yōu)劣簡單等同于少花了多少錢

預算是為完成企業(yè)目標而進行的資源合理配置行為，預算控制的優(yōu)劣應當是以目標是否按期完成、投入與產出是否最大化作為衡量標準。因此預算控制的重點在于資源投入的必要性，而非投入數(shù)字的大小，該投入的，即使業(yè)務部門不想投入也必須督促其投入;不該投入的，即使業(yè)務部門想投入也不讓其投入。

二、更好地實現(xiàn)企業(yè)預算控制，需做好以下幾個方面的工作

1.確保企業(yè)總體目標的可行性

企業(yè)是在確定的環(huán)境中尋找不確定的利益機會，任何追求利益的企業(yè)都不會輕易放棄獲利機會，由于機會的不確定性，往往使機會成為陷阱，給企業(yè)帶來傷害。正因為如此，沒有一家企業(yè)可以隨意設定目標，或者保證所有的目標都能夠成功。企業(yè)總體目標的設定，必定機會與威脅、收益與風險及各方面利益博弈的結果。好的目標可以為企業(yè)的前進指明方向，有助于企業(yè)向心力的實現(xiàn)，而不切實際的目標則可能產生相反的影響，削弱企業(yè)的執(zhí)行力。

2.企業(yè)目標可以分解為部門、個人目標

企業(yè)目標一旦制定，對各個業(yè)務單位都具有約束和指導作用，部門目標不能與公司目標相背離。但是，企業(yè)目標往往是綱領性的、不具體的，這就需要將企業(yè)目標盡可能量化，并逐級分解下去，將企業(yè)目標細化成部門、個人的目標，確保所有目標和任務都能夠分解，有人接受，有人承擔，這樣才能使企業(yè)上下齊心，共同完成總體目標。

3.營造“數(shù)字化”預算管控氛圍

在企業(yè)上下應形成統(tǒng)一的預算控制的理念，在此基礎上，預算管控點盡可能量化，“一切用數(shù)字說話”，即指標數(shù)量化、控制精細化、考核數(shù)據(jù)化，摒棄建立在個人好惡基礎上的主觀臆斷，一切行動要滿足公司利益最大化，而不是部門、個人利益最大化。

4.建立和完善相關的預算管理和績效考核制度

由于預算控制會涉及到企業(yè)的每個部門、每個人，為了防止個人和部門權力的濫用，保證在預算執(zhí)行過程中個人目標、部門目標與公司總體目標不出現(xiàn)偏離，筆者認為，必須要建立健全相關的管理制度，靠制度去管人，而不是靠權力去管人。如授權審批制度、受托報告責任制度、合同管理制度及相關的獎懲制度等。實踐證明，健全的預算管理和績效考核制度能夠保障預算的剛性和權威性，對企業(yè)上下具有普遍的約束力，是實現(xiàn)有效控制的前提。