風(fēng)險管控 切記不能做表面文章

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在經(jīng)濟危機中啟動中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，最穩(wěn)妥的步驟是優(yōu)先建立并健全企業(yè)的風(fēng)險內(nèi)控體系，同時完善外部的監(jiān)控環(huán)境。

2008年10月2日，中國平安在其網(wǎng)站上發(fā)布公告，“中國平安終止投資富通資產(chǎn)管理公司”，證實了之前業(yè)界的預(yù)料——中國平安對富通集團的并購計劃將止步于此次世界金融風(fēng)暴。為此，中國平安直接損失157個億。盡管平安集團招攬了十多位來自高盛、摩根、安泰等大行的國際投資專家參與投資計劃，有著極具競爭力的國際化、專業(yè)化的團隊與管理平臺，并在對富通集團投資之前做了充分的準(zhǔn)備工作和調(diào)查研究，但中國平安的一位管理人員坦承，對于全球金融風(fēng)暴的來襲始料未及，也說明中國平安在對于市場觀察和風(fēng)險防范上仍有不足。

財政部會計司綜合處處長胡興國指出，建立和實施企業(yè)內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)體系是促進我國企業(yè)加強內(nèi)部管理，防范重大風(fēng)險，實行可持續(xù)發(fā)展的必然要求，也是適應(yīng)我國企業(yè)實行“走出去”戰(zhàn)略的必然選擇。面對國內(nèi)外風(fēng)險多變的市場環(huán)境和激烈的競爭，企業(yè)必須要苦練內(nèi)功、強化內(nèi)控、防范風(fēng)險，才能保證自己立于不敗之地。

在當(dāng)今經(jīng)濟形勢不可預(yù)見和風(fēng)險陡然升級的大環(huán)境下，企業(yè)的生存和發(fā)展面臨著前所未有的挑戰(zhàn)?？梢灶A(yù)見的是，“危機”和“風(fēng)險”將仍是2009年的熱門詞語，有專家預(yù)計，2009年將是動蕩的一年，變革所帶來的風(fēng)險將伴隨著企業(yè)。

企業(yè)風(fēng)險管控勢在必行

“大企業(yè)、上市公司發(fā)展到一定階段，內(nèi)控和風(fēng)險管理是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或者企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行非常核心、非常重要的組成部分。很多大的企業(yè)由于內(nèi)控和風(fēng)險管理出現(xiàn)了很多問題，很多企業(yè)一夜之間不存在了?！?a href="http://keekorok-lodge.com/yoyou/" target="_blank">用友集團高級副總裁李友表示。用友集團在三年前就已經(jīng)關(guān)注企業(yè)內(nèi)控與風(fēng)險管理，并為一些知名企業(yè)提供了解決方案。

事實上，企業(yè)因忽視風(fēng)險管理而導(dǎo)致事故頻發(fā)的現(xiàn)象由來已久。世界上最古老的商業(yè)銀行——巴林銀行由于操作風(fēng)險在1995年2月倒閉；全球第一大能源交易商安然因財務(wù)問題申請破產(chǎn)，股票價格從每股90美元跌至幾美分；2003年3月，長虹因為信用風(fēng)險損失44億人民幣；2004年12月，中航油因從事石油期權(quán)投機造成5.54億美元的巨額虧損；2007年4月，河北邯鄲農(nóng)業(yè)銀行發(fā)生內(nèi)部員工盜竊5000萬巨款案。

可以說，在全球經(jīng)濟一體化的條件下控制企業(yè)的風(fēng)險，建立企業(yè)整體的內(nèi)控體系，勢在必行，而且對企業(yè)，對整個國家，對整個民族的產(chǎn)業(yè)都是非常關(guān)鍵和非常重要的。

2008年6月28日，有著“中國薩班斯法案”之稱的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》（以下簡稱“基本規(guī)范”）由財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合頒布?！盎疽?guī)范”將自2009年7月1日起首先在上市公司范圍內(nèi)施行，主要是針對國內(nèi)財務(wù)及會計監(jiān)控體制的發(fā)展趨勢，以及企業(yè)內(nèi)部的委托-代理關(guān)系等各個方面的需求，要求上市公司應(yīng)當(dāng)對公司內(nèi)部控制的有效性進行自我評價，披露年度自我評價報告，在企業(yè)內(nèi)確定內(nèi)部控制要素，建立內(nèi)部控制機制。

內(nèi)控與風(fēng)險管理依然困難重重

盡管與發(fā)達國家在此次經(jīng)濟危機中所面臨的挑戰(zhàn)相比，中國經(jīng)濟看上去受到的沖擊不那么直接，但是中國企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)，可能比預(yù)想的要大。首先，中國GDP的外貿(mào)依存度高達70%，國際經(jīng)濟的風(fēng)吹草動都會給中國企業(yè)帶來直接影響；其次，中國企業(yè)生存狀況在全球產(chǎn)業(yè)鏈中基本整體處于低附加值的下游，如果不盡快實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，必將危及中國經(jīng)濟的國際競爭力。

“在經(jīng)濟危機中啟動中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，最穩(wěn)妥的步驟是優(yōu)先建立并健全企業(yè)的風(fēng)險內(nèi)控體系，同時完善外部的監(jiān)控環(huán)境，將轉(zhuǎn)型升級風(fēng)險控制在企業(yè)可承受的范圍之內(nèi)?！崩钣讶缡钦f。然而，這個最穩(wěn)妥的步驟在當(dāng)前依然困難重重。

一方面，內(nèi)控與風(fēng)險管理是企業(yè)發(fā)展的大勢所趨，但內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)屬于企業(yè)經(jīng)營自主權(quán)范疇，政府的檢查無法全面充分地了解企業(yè)內(nèi)控成效；另一方面，企業(yè)在具體執(zhí)行上，遇到很多問題。比如，內(nèi)控制度在員工內(nèi)部普及程度不高；企業(yè)內(nèi)控制度與日常業(yè)務(wù)相互分離；合規(guī)成本太高；企業(yè)重大風(fēng)險事項的事先預(yù)警準(zhǔn)備不足；集團對下屬單位重要內(nèi)控事項很難實時監(jiān)控；不能做到長期有效地跟蹤和改進集團內(nèi)控制度。

這使得內(nèi)部控制制度的有效執(zhí)行存在復(fù)雜多變性。為了解決這一問題，有些企業(yè)早已提前進行了內(nèi)部管控嘗試，尤其是那些在內(nèi)地、香港、美國三地上市的中國企業(yè)集團，已經(jīng)正式推行了內(nèi)部控制體系的建設(shè)，將運營、控制、信息三大系統(tǒng)有機結(jié)合。

在企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)過程中，審查監(jiān)督匯報機制的建立尤為關(guān)鍵，而其中的技術(shù)核心就是整合信息系統(tǒng)資源，以ERP項目的實施為核心，統(tǒng)一系統(tǒng)規(guī)劃、統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，建立起網(wǎng)絡(luò)化的控制信息系統(tǒng)。同時，企業(yè)集團可在此基礎(chǔ)上創(chuàng)建一整套全面內(nèi)部控制體系。據(jù)了解，凡是建立了內(nèi)控體系的中國企業(yè)，去美國上市時基本都順利通過了薩班斯法案的嚴格考驗。

內(nèi)控與風(fēng)險管理從何下手

風(fēng)險的無處不在、難以度量，讓企業(yè)很難去評估風(fēng)險，因此在很多時候，企業(yè)對于實施內(nèi)控和風(fēng)險管理便無從下手?！捌髽I(yè)應(yīng)該從內(nèi)控與風(fēng)險管理的五個要素入手?！盙BU集團管控事業(yè)部內(nèi)控風(fēng)險業(yè)務(wù)總監(jiān)劉巍說道。

整體而言，企業(yè)要建立內(nèi)控制度的知識管理平臺，將內(nèi)控手冊電子化、規(guī)范意識普及化；將企業(yè)內(nèi)控規(guī)范與日常業(yè)務(wù)運作結(jié)合，并實現(xiàn)實時監(jiān)控；建立企業(yè)重大風(fēng)險事項的內(nèi)控預(yù)警平臺，防患于未然；建立完善的集團管控體系，加強對分子公司重大風(fēng)險事項的監(jiān)控；建立有效長期的內(nèi)控審計監(jiān)督機制，持續(xù)跟蹤改進內(nèi)控風(fēng)險管理體系。

劉巍認為應(yīng)從以下幾個方面著手：

——內(nèi)控環(huán)境。企業(yè)要建立明確合理的公司治理結(jié)構(gòu)，設(shè)立專門機構(gòu)，董事會負責(zé)建立健全和有效實施，監(jiān)事會進行監(jiān)督，經(jīng)理層負責(zé)日常運行，保證審計獨立，并且注意加強文化建設(shè)、法制觀念，建立健全法律顧問制度和重大法律糾紛案件備案制度。

案例：四川長虹1994年在上海證券交易所上市，曾一度是國內(nèi)股市少有的績優(yōu)股。2004年12月28日長虹發(fā)布了上市10年來的首次預(yù)虧報告。虧損主要源自對單一應(yīng)收款賬戶（美國APEX公司）的壞賬準(zhǔn)備。從1998年到現(xiàn)在，APEX公司已經(jīng)累計拖欠四川長虹4.67億美元貨款。長虹之所以出現(xiàn)問題，是因為其對主要經(jīng)銷商的運營缺乏充分了解，對運營風(fēng)險掌握不足；缺乏有效的內(nèi)部控制制度，以反映應(yīng)收賬款的回收問題。

——風(fēng)險評估。在風(fēng)險評估上，企業(yè)需要綜合考慮董事、監(jiān)事、經(jīng)理以及其他高級管理人員的職業(yè)操守、員工專業(yè)勝任能力等人力資源因素，組織機構(gòu)、經(jīng)營管理、資產(chǎn)管理和業(yè)務(wù)流程等管理因素，財務(wù)因素等內(nèi)部因素。同時也要密切關(guān)注外部的經(jīng)濟形勢、產(chǎn)業(yè)政策、融資環(huán)境、市場競爭等經(jīng)濟因素，法律法規(guī)、監(jiān)管要求等法律因素，社會信用、消費者行為等社會因素。

案例：成立于1986年的鄭百文原來是一個單純的百貨文化用品批發(fā)站，1988年在全國同行業(yè)率先進行股份制改革，成為全國商業(yè)批發(fā)行業(yè)的龍頭；1996年在上海證券交易所掛牌上市；1996年銷售收入41億元，名列全國同行業(yè)前茅；1997年主營規(guī)模和資產(chǎn)收益率等在所有商業(yè)上市公司中排名第一；1998年鄭百文在中國股市創(chuàng)下了每股凈虧2.54元的最高紀(jì)錄；1999年鄭百文一年虧損掉9.8億元，2000年8月，公司公告停牌重組。一個行業(yè)老大淪落到停牌重組的地步，主要原因是上市后披露虛假的財務(wù)信息；風(fēng)險意識薄弱，缺乏一套合理的風(fēng)險評估和控制體系。

——內(nèi)部控制活動。首先要建立不相容職務(wù)分離制度，實行銷售預(yù)收款、采購與付款、資產(chǎn)報關(guān)與記錄分開；其次要實施授權(quán)審批控制和會計系統(tǒng)控制；還要采取財產(chǎn)記錄、實物保管、定期盤點、賬實核對的財產(chǎn)保護控制；另外，實行全面預(yù)算，明確各職責(zé)權(quán)限，規(guī)范編制、審定、下達和執(zhí)行程序，強化預(yù)算約束。

案例：經(jīng)營范圍遍及全球85個國家的韓國控股公司在2008年春節(jié)爆發(fā)了4000萬美元（約合3億人民幣）神秘失蹤，其財務(wù)以及審計負責(zé)人李克江前后100余次截留轉(zhuǎn)移運費收入，并攜款潛逃。究其原因，主要問題是崗位設(shè)置嚴重失誤，財務(wù)和內(nèi)部審計居然為同一人負責(zé)；內(nèi)部審計形同虛設(shè)，長時間多次作案總部毫無覺察；缺乏有效的內(nèi)部控制制度，資金控制失效。

——信息與溝通。注意內(nèi)外部信息收集與整合和信息系統(tǒng)全面應(yīng)用和協(xié)同，并建立反舞弊機制和投訴與舉報機制。

案例：中航油因石油衍生品交易巨虧5.5億美元，2004年11月30日向新加坡高等法院申請破產(chǎn)保護。主要問題是內(nèi)部監(jiān)督機制形同虛設(shè)；集團公司控制不了下屬公司的“人”權(quán)；風(fēng)險管理制度不健全，未建立危機處理機制。

——內(nèi)部監(jiān)督。保證內(nèi)部審計獨立，設(shè)立常規(guī)監(jiān)督與專項監(jiān)督。

案例：2004年12月，伊利董事長鄭俊懷等5名高管因涉嫌挪用公款牟取私利被逮捕。其背后反映出的問題是公司治理結(jié)構(gòu)出現(xiàn)漏洞，缺乏有效的監(jiān)督機制監(jiān)控公司資金的不法流動。（新智囊）