SAI:醫(yī)治公司內(nèi)部治理＂頑疾＂

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SAI:醫(yī)治公司內(nèi)部治理"頑疾"

從亞當·斯密開始，經(jīng)濟學家們就已經(jīng)充分認識到，要讓管理者和員工像股東一樣行為和思考。我們能夠找到一種有效的解決方案來實現(xiàn)兩者的利益統(tǒng)一嗎？對此，亞當·斯密疑慮重重，他甚至懷疑企業(yè)這種組織形態(tài)是否能維持下去。然而，亞當·斯密沒有預見到，通過200多年來不斷試錯的過程，企業(yè)逐步建立起了一套精巧的制衡機制，在縮小管理者與所有者之間利益差距方面取得了長足的進步。

由海奇特基準評估研究與思騰思特公司為了探索公司內(nèi)部治理之謎聯(lián)合提出的股東統(tǒng)一指數(shù)（SAI，即The Shareowner Alignment Index），就是想通過調(diào)查全球60家企業(yè)的治理方法，從中找出世界一流企業(yè)中實施效果最好的治理經(jīng)驗。

這項研究將來自美國、拉美、歐洲和亞洲的超過60家上市、非上市和國有企業(yè)組成了代表性廣泛的樣本組，它們完成了共111道問題的股東統(tǒng)一指數(shù)調(diào)查。參與企業(yè)的廣泛代表性體現(xiàn)在銷售額上，從1億美元至50億美元不等。

治理機制領先的企業(yè)能為股東創(chuàng)造更多的財富

對調(diào)查中樣本企業(yè)的統(tǒng)計分析顯示，存在兩種內(nèi)部公司治理行為模式，其中一個樣本組，我們稱之為"價值統(tǒng)一型企業(yè)組"，由1/4的參與企業(yè)組成，創(chuàng)造了優(yōu)秀的業(yè)績回報。

我們把"價值統(tǒng)一型企業(yè)組"所顯示的治理行為模式作為各調(diào)查問題的評分標準，每道題回答的得分按5個主要治理領域分別加總，這5個領域是：高管和董事領導、文化與組織、決策規(guī)劃、管理層報告以及激勵。

2001年的SAI研究結(jié)果表明，"價值統(tǒng)一型企業(yè)"樣本組比同行業(yè)廠商創(chuàng)造了高出16%的股東回報總額，而"非價值統(tǒng)一"組中的其他45家企業(yè)則比競爭企業(yè)低4%。在過去5年中，這一20%的年度差異最終累積為2倍的差距。

市場對這些企業(yè)的較高估值使統(tǒng)一型企業(yè)通過獎金和股票期權計劃，給予管理者和員工豐厚報酬。同時也給予了它們更好的融資條件，企業(yè)因而迅速增長，不斷創(chuàng)新。這些企業(yè)的董事會很好地履行了對投資者的資產(chǎn)受托義務。這些企業(yè)很少成為惡意收購的目標，并且能夠接管業(yè)績不佳的公司，并對其進行公司治理機制改造，提高績差企業(yè)的價值。

持股激勵企業(yè)高管

高層管理人員和董事會成員的工作態(tài)度、行為以及激勵效用是創(chuàng)造企業(yè)價值的關鍵動力。"價值統(tǒng)一型企業(yè)"的董事會對企業(yè)的長期生存發(fā)展和盡可能創(chuàng)造股東價值同時賦予了足夠的重視。

相比之下"非統(tǒng)一型"則往往忙于對CEO提出建議，維持品牌生存或是解決員工和供應商問題。簡言之，"價值統(tǒng)一型"董事會認識到，企業(yè)戰(zhàn)略完全從屬于價值創(chuàng)造，而"非統(tǒng)一型"董事會則在本可交給管理者處理的事務上糾纏不休。

兩類董事會重視程度均最低的是，評估CEO和高層績效并決定其激勵薪酬水平。董事會放棄了他們最主要的職責，同時也失去了一種最強大的治理武器。

價值統(tǒng)一型董事會成員和高層管理人員都有為數(shù)不少的個人財富與其股東價值創(chuàng)造能力相掛鉤。價值統(tǒng)一型企業(yè)的董事平均持股額是非統(tǒng)一型的3倍之多，價值統(tǒng)一型企業(yè)的CEO持股則是非統(tǒng)一型企業(yè)的近4.5倍（對基礎薪酬倍數(shù)的比較）。持股激勵無疑是在企業(yè)高層塑造所有者文化的一條有效途徑。

激勵薪酬引導企業(yè)價值

激勵計劃對激勵和聯(lián)接所有其他價值統(tǒng)一機制的要素，發(fā)揮著關鍵作用。如果實施了錯誤的激勵計劃，其他價值統(tǒng)一環(huán)節(jié)對企業(yè)業(yè)績的影響亦將大打折扣。

價值統(tǒng)一型企業(yè)的激勵薪酬機制與非統(tǒng)一企業(yè)相比存在著重大差異，而且優(yōu)勢明顯。價值統(tǒng)一型企業(yè)的管理者不會為了盡可能獲得高獎金而在年度規(guī)劃討論中討價還價，只有27%的價值統(tǒng)一型企業(yè)認為企業(yè)內(nèi)部存在著嚴重的年度討價還價行為，而非統(tǒng)一型企業(yè)中，這一比例高達58%。由于獎金與預算目標的實現(xiàn)相掛鉤，非統(tǒng)一型企業(yè)實際上產(chǎn)生了相反的激勵結(jié)果，即管理者會為了多拿獎金而有意設立低水平目標。

非統(tǒng)一型企業(yè)的激勵機制還是容易助長管理者的其它一些投機取巧行為。當問到管理者是否會"偶爾"或"經(jīng)常"削減無形資產(chǎn)投資（廣告，研發(fā)或開辦新業(yè)務等）以在壞年頭保住資金時，承認有此情況的非統(tǒng)一型企業(yè)比例比統(tǒng)一型企業(yè)高出25%，保證在戰(zhàn)略性資產(chǎn)上的持續(xù)支出是統(tǒng)一型企業(yè)更多采用的方案。

價值統(tǒng)一型管理者能夠預期長期投資將為他們帶來的獎金回報，因而表現(xiàn)出更高戰(zhàn)略眼光，47%的價值統(tǒng)一型企業(yè)管理者有望獲得短期和長期的獎金回報，而非統(tǒng)一型企業(yè)只有18%，價值導向型管理者更能像所有者那樣思考、行事，因為他們有望像所有者那樣獲得回報。

兩組的其中一個最明顯的差異是73%的價值統(tǒng)一型企業(yè)沒有規(guī)定獎金上限，而非統(tǒng)一型企業(yè)中只有29%。管理高層的獎金計劃有無上限關系重大，因為這表明了他們的激勵目標和對員工的激勵方式。他們是認為激勵方案只是推遲薪資發(fā)放的一種手段呢，還是將其視為高層對下屬績效的獎勵設計，抑或是真正為了塑造一種團隊合作、價值統(tǒng)一的所有者文化？作為薪資補充或績效報酬的獎金即使以某種形式規(guī)定了上限，也可能是有效的，然而力圖鼓勵管理者和員工像所有者那樣思考、行事的獎金計劃必須采取所有者的報酬支付方式，他們應該無上限地分享企業(yè)的杰出業(yè)績成果。