互聯(lián)網(wǎng)時代對供應(yīng)鏈管理的影響

[關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理,牛鞭效應(yīng),協(xié)同]

一聽這個題目，大家就會感覺又在牽強(qiáng)地貼一些時髦的標(biāo)簽吧。在言必稱互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算等名詞的時代，所有的事物都似乎要和他們產(chǎn)生一些聯(lián)系，否則就是落伍了。一個客戶曾經(jīng)多次發(fā)問：互聯(lián)網(wǎng)對供應(yīng)鏈有啥影響啊？我當(dāng)時在想，互聯(lián)網(wǎng)主要影響在流通領(lǐng)域，產(chǎn)品制造應(yīng)該沒啥影響吧，總要有東西在上面流通的吧，最多也是傳統(tǒng)的銷售模式發(fā)生改變。而供應(yīng)鏈?zhǔn)侵圃鞓I(yè)的后臺，它能有啥變化呢？

工業(yè)化時代下對產(chǎn)銷協(xié)同，庫存和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的理解

也許是環(huán)境對心理的影響，在最近的幾個項目中，突然感受到了他們之間的強(qiáng)烈相關(guān)性。按照工業(yè)化時代的思維模式，供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)是牛鞭效應(yīng)，也就是終端需求波動很小，但因為從經(jīng)銷商到制造商逐級放大的原因，所以產(chǎn)生了供需不平衡，其解決方案就是“協(xié)同”，通過協(xié)同消除牛鞭效應(yīng)，從經(jīng)銷商到制造商，或者制造商內(nèi)部銷售端到制造端進(jìn)行協(xié)同。這種協(xié)同被Oliver Wight進(jìn)行了發(fā)揚(yáng)光大，從短期的協(xié)同走向了中長期的協(xié)同。其次，在日常的運(yùn)營中，庫存成為了供應(yīng)鏈管理的所有能力的體現(xiàn)，因為完美的“協(xié)同”是不存在的，所以基于協(xié)同的水平，大家備了不同類別的庫存去填補(bǔ)這個不平衡。因此，對周轉(zhuǎn)庫存、安全庫存設(shè)置的研究成為了一個大熱門，有些公式之深奧，超越了使用者的理解而被棄之文檔中。當(dāng)然，自稱專業(yè)的供應(yīng)鏈管理咨詢顧問，不會一來就談“牛鞭效應(yīng)”和“庫存”，他們首先要問的是“您的競爭戰(zhàn)略是啥？”，“您是否有清晰的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略？”我們也不能免俗，但在問之前就已經(jīng)知道客戶的糾結(jié)了?！拔覀兝麧櫤褪杖攵家?，“成本和服務(wù)都重要”客戶很痛苦地回答。我們再次逼問“戰(zhàn)略不是啥都做，而是不做啥”。我們的第三個假設(shè)是：供應(yīng)鏈管理需要與企業(yè)戰(zhàn)略相吻合，供應(yīng)鏈管理應(yīng)該是自上而下通過預(yù)定義的戰(zhàn)略進(jìn)行驅(qū)動的。

原生態(tài)的供應(yīng)鏈管理是企業(yè)的主流

但當(dāng)我們進(jìn)入企業(yè)內(nèi)部后，發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)企業(yè)，包括一些行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，其運(yùn)作是非常原生態(tài)的，他們基于各自的感覺、階段、組織架構(gòu)和人員能力在尋找一種平衡，各種模式都有。他們大多數(shù)沒有“鏈”，沒有一個集成的、職能完整的、規(guī)則清晰的供應(yīng)鏈計劃體系，但有一個共同的特點(diǎn)就是“制造自我平衡”，他們沒有刻意遵循公司戰(zhàn)略，他們基于制造對銷售的感覺，這個感覺可能是銷售訂單，可能是銷售預(yù)測，可能是他們自己對銷售的預(yù)測以及他們得到的銷售反饋，如政策等。這樣一種“自我平衡”的供應(yīng)鏈運(yùn)作模式在新常態(tài)下變得有些吃力。因為銷售開始下滑，因為前端需求波動太大。于是，產(chǎn)銷協(xié)同改善，庫存管理改善，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的重新設(shè)定等等都成為了項目驅(qū)動力。由于供應(yīng)鏈的改善是一種非顯性的過程，這些改善因為沒有立馬見到效果（直接導(dǎo)致的收入增加和成本減少），又被管理者否定。所以供應(yīng)鏈管理改善不被國際級咨詢公司青睞，被稱為費(fèi)力不討好的項目，往往是更多的國內(nèi)咨詢公司的雞肋。

互聯(lián)網(wǎng)時代下對產(chǎn)銷協(xié)同，庫存和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的理解

讓我們再仔細(xì)審視一下，前面提到的“牛鞭效應(yīng)”，“庫存”和“供應(yīng)鏈戰(zhàn)略”在今天這個互聯(lián)網(wǎng)新時代下的一些變化。

協(xié)同：牛鞭效應(yīng)認(rèn)為終端需求波動很小，主要是中間傳遞放大，但是今天我們發(fā)現(xiàn)，終端波動就很大，更別提中間的傳遞變形了。所以催生了“需求預(yù)測”管理這個炙手可熱的新職業(yè)。我們不僅要協(xié)同中間的傳遞層級，更要主動協(xié)同到終端用戶。

庫存：經(jīng)歷過庫存優(yōu)化項目的企業(yè)都知道，對于變異系數(shù)較大品種，無論如何設(shè)置庫存，但難逃高庫存和高缺貨的陷阱。遺憾的是，這類需求變異較大的產(chǎn)品今天越來越多，特別是電商出現(xiàn)后。工業(yè)化時代下的良藥“庫存”，必須被更具前瞻性的“預(yù)測”所替代。

供應(yīng)鏈戰(zhàn)略：2014年在做長期經(jīng)營規(guī)劃的時候，許多企業(yè)開始將目光放短了。他們不像以往要求做到5年，甚至10年，而是說3年就可以了。因為，他們發(fā)現(xiàn)這個世界突然切入了新軌道，變化之快，讓他們難以想象更遠(yuǎn)的未來。他們感覺自己能做的是緊跟這個變化的市場，緊跟自己變化的客戶，而不是固守自己的遠(yuǎn)大戰(zhàn)略。

供應(yīng)鏈管理在互聯(lián)網(wǎng)時代將回歸客戶導(dǎo)向的本質(zhì)

復(fù)雜問題簡單解決，讓我們回歸到供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)：以最低的總成本滿足客戶的需求。滿足客戶需求是目標(biāo)，“協(xié)同，庫存和戰(zhàn)略”都不是供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)，那為何不直奔目標(biāo)而去呢？大家會反問，難道我們沒有直奔目標(biāo)嗎？沒有?？梢哉f90%的企業(yè)根本拿不到客戶的真實需求，或者說忽略了。他們拿到的是銷售的需求，銷售的需求等于客戶的需求嗎？當(dāng)然不等于，銷售與客戶之間也存在因不信任而不協(xié)同的問題，銷售往往會放大需求或者自己創(chuàng)造客戶需求（比如客戶要求25號交付，銷售告訴制造20號，甚至自動缺省為N天后交付，被省去的這5天或X天時間，對制造意味著什么呢？）就算有些公司有專業(yè)的訂單中心，并且可以直接接觸客戶，但是仍然不能挖掘或引導(dǎo)出客戶真實需求，或者可以說有些客戶由于自身計劃體系的缺失，自己也無法有效管理或了解自己的需求。由于缺失這個真實的客戶需求，我們的“協(xié)同”，“庫存”和“戰(zhàn)略”都是基于我們自己的假想敵。更何況，我們大多數(shù)企業(yè)沒有訂單中心，或者說訂單中心是無法直接接觸客戶。他們還沒有建立這個意識。

如果說在工業(yè)化時代，我們還有些借口說真實的客戶需求由于技術(shù)障礙難以獲得，那在互聯(lián)網(wǎng)打破一切障礙的今天，是否還是難以傾聽客戶的聲音？英文的供應(yīng)鏈需求管理中有一個單詞“Customer Demand Sensing”翻譯較好的是“客戶需求探知”，也就是說客戶需求的獲得需要一個“探知”過程。但今天有多少企業(yè)愿意花時間去“探知”客戶需求？我們在一番簡單地猜測后就全忙于后端的制造了。在互聯(lián)網(wǎng)模式下，企業(yè)需要重新思考與客戶打交道的方式，不僅僅在流通領(lǐng)域，也包括制造領(lǐng)域。

如果我們可以獲得真實的客戶需求，基于互聯(lián)網(wǎng)的跨界思維，產(chǎn)銷協(xié)同將變成供應(yīng)鏈與客戶的直接協(xié)同，為什么不呢？如果我們可以獲得真實的客戶需求，基于互聯(lián)網(wǎng)的大數(shù)據(jù)思維，我們可以將基于歷史庫存為導(dǎo)向的計劃策略變成基于客戶未來需求驅(qū)動的計劃策略，一些企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)。如果我們可以獲得真實的客戶需求，基于互聯(lián)網(wǎng)的用戶思維，我們?yōu)楹尾恢苯勇犆谧罡咧笓]者—客戶，而要聽命于我們的管理戰(zhàn)略呢？在今天這樣一個“變革”時代，唯有客戶的需求是我們不變的追求，也是每一個企業(yè)管理者的追求，而這個時代也再次為企業(yè)提供了這個可能。

所以，互聯(lián)網(wǎng)為供應(yīng)鏈管理回歸客戶導(dǎo)向的本質(zhì)提供了一次絕佳的契機(jī)，你準(zhǔn)備好了嗎？

發(fā)布：2007-03-14 11:22 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁] [關(guān)閉]

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