ERP實施中的“量化”思想

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       服裝erp在中國實施的成功率不高，對此，眾說紛紜，看法不一。有的人認為服裝erp的最大糟粕是量化過多過度了，以至于出現(xiàn)了實施過程中類似于唯武器論的“唯量化論”。但筆者認為，其實在中國，服裝erp實施的不成功，量化不夠是一個關鍵原因，即標準性、數(shù)據(jù)化和流程化不足。

      過度量化，還是量化缺失

       傳統(tǒng)中國文化中缺乏量化。中國文化講悟性和點撥，同樣的師傅，不同的人收獲不一樣。而西方講理性和量化，講可操作性，不同的人都可達到同樣的結果，這是西方所認可的科學標準。

       舉個例子，諸子百家學說都是中國燦爛的文化，但為什么只有法家能成功？這是因為儒、墨、道家等學說都是首先假設君主是圣賢的，經(jīng)過人的感悟和點撥，會主動去實施各種德政。但很多君主都是普通人，這些學說雖然會偶然有某一個圣賢的君王會實施，但傳代后就注定不會成功。許多德政是無法量化的，它需要的是君王對人生的歷練和感悟。而法家設立的各種制度，哪怕君王是3歲小孩，整個國家機制都會執(zhí)行下去。好比中國文化與西方文化中的人治與法制，服裝erp中的量化與非量化也有驚人的相似。

       其次，西方的量化思想看似可笑，但具有自己的哲學性。一個“下雨天灑不灑水”的故事，引起我們深思。對于中國人來說，雖然制度沒有規(guī)定“下雨天灑不灑水”，但幾乎每一個人都會自我判斷是否該灑水。

       而對于西方人來說，“下多大的雨灑多少的水”，這是很重要的問題，如果每個人都憑自己經(jīng)驗做事，很可能會造成不同的結果，這種不可預見性是西方企業(yè)管理和服裝erp思想所忌諱的。

       比如麥當勞所規(guī)定的“炸雞翅要在面里攪拌7次”，這是因為經(jīng)過7次攪拌，面附在雞翅最均勻，也給雞翅帶來一樣的口味。而同樣的菜中國的廚師每個人做出的口味是不一樣的。如果是連鎖店，這種標準的不統(tǒng)一將給管理帶來困惑，如果是大規(guī)模的制造企業(yè)這將會給產(chǎn)品帶來質量問題。

       第三，服裝erp不僅是一種軟件，更是一種管理思想。很多企業(yè)都錯誤地將服裝erp僅僅理解為一種信息管理工具，僅僅當作一種信息技術，一種軟件。但從服裝erp發(fā)展的歷史可以了解，服裝erp絕對不僅僅是一種軟件，它是一種管理模式，要求實施企業(yè)的管理必須標準化、數(shù)據(jù)化、流程化。

       實施失敗的主要原因

       一是標準化工作都做得很差。

       大量的產(chǎn)品物料清單（Bom）、物料編碼、庫存標準、采購周期、工時標準、產(chǎn)能標準等工作不是沒開展，就是做得不準確。

       二是數(shù)據(jù)化管理不夠嚴謹，造成服裝erp上線后數(shù)據(jù)失真或數(shù)據(jù)不足。這些企業(yè)過去大多不習慣于用表單管理、用數(shù)據(jù)說話；歷史數(shù)據(jù)也積累不足。企業(yè)管理充滿隨意性，企業(yè)流程不穩(wěn)定或不合理，這給服裝erp的運行帶來致命的缺陷。

       三是沒有與服裝erp系統(tǒng)相適應的組織變革，也沒有改造員工思想的方案。不可否認，服裝erp上線是一種部門利益和管理人利益的重新分配，需要取得全體員工的認同。服裝erp也代表著一種全新的運作模式，在實現(xiàn)標準化、數(shù)據(jù)化、流程化的過程中，也不可避免地與企業(yè)領導和員工們長期形成的隨心所欲、不受制約的管理習慣發(fā)生沖突，更重要的是新的管理模式所造成的利益沖突往往導致服裝erp名存實亡。而在這一過程中，軟件公司和咨詢公司往往缺乏徹底參與企業(yè)內部管理變革的能力和意愿，也缺乏這方面經(jīng)驗，不愿做這方面的投入，只能將精力放在技術問題。

       在服裝erp的實施過程中，企業(yè)還缺乏嚴格的監(jiān)督和執(zhí)行，缺乏引導員工的思維方式和行為方式向著標準化、數(shù)據(jù)化、流程化方向發(fā)展的思路，缺乏改變員工習慣的管理模式的方法，沒有把服裝erp的實施當作一場改造人的運動，這是大多數(shù)服裝erp項目沒有成功的主要原因。

       從以上分析來看，量化對于服裝erp來說，是非常關鍵的，是中國現(xiàn)階段大多數(shù)管理不太健全的企業(yè)實施服裝erp的基礎。當然，人的改造是服裝erp最重要的因素，因為服裝erp實際上一種新的管理方式，需要員工的認同和配合。因此我們除了不能怪罪于服裝erp的糟粕是過度量化，也不能簡單地說“把問題歸咎于體系則有解，歸咎人則無解”。