erp經(jīng)營(yíng)報(bào)告

　　經(jīng)營(yíng)概述

　　在第一年進(jìn)入市場(chǎng)后，一直主打P2產(chǎn)品

　　市場(chǎng)分析

　　P2產(chǎn)品有較高的的利潤(rùn)在前五年，毛利可以達(dá)到5M，即使到了最后的三年，單個(gè)利潤(rùn)仍超過(guò)3M。在前三年內(nèi)，本地與區(qū)域市場(chǎng)P2需求量大，十分寬裕，而國(guó)內(nèi)與國(guó)際則在第三年開始有較大的需求量，相對(duì)而言P2需求量最少的則是亞洲市場(chǎng).從第三年開始，四個(gè)市場(chǎng)打開，P2市場(chǎng)就十分寬裕，利潤(rùn)也相對(duì)很高，是經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)時(shí)期.

　　財(cái)務(wù)分析

　　首先，要說(shuō)的是關(guān)于貸款，由于貸款總額是由上一年的所有者權(quán)益決定的，因此在第一年沒(méi)有任何收益的情況下要減少所有者權(quán)益的消耗.首先是購(gòu)買廠房替代租用廠房，其次在第一年可以選擇申請(qǐng)斷貸，以上兩點(diǎn)可以減少所有者權(quán)益的消耗.

　　接著，在第二年開始可以開始申請(qǐng)長(zhǎng)貸，降低還貸壓力.接著試試以貸養(yǎng)貸地方法，保持一定的現(xiàn)金備用.

財(cái)務(wù).png

　　然后，在第三或四年，又有新市場(chǎng)開拓完畢，此時(shí)可以加大生產(chǎn)，進(jìn)行廠房的擴(kuò)建，以及生產(chǎn)線的擴(kuò)建，因?yàn)椴槐負(fù)?dān)心貨品的囤積.

　　最后，在最末年的第四季，如果廠房是租的，可以考慮退租，同時(shí)變賣生產(chǎn)線，若廠房是買的，則可以買生產(chǎn)線.這樣有可能可以減少?gòu)S房租金，也能減少設(shè)備維修費(fèi)用，增加最末年的所有者權(quán)益.

　　經(jīng)營(yíng)不足與改進(jìn)建議

　　最后，我們小組的所有者權(quán)益只有62.原因有兩點(diǎn)，第一是因?yàn)榈谖迥甑膹V告投錯(cuò)了，將P2投成了P3，導(dǎo)致第五年無(wú)任何收益.但是即使沒(méi)投錯(cuò)，我們小組的所有者權(quán)益也只有比100略多.因?yàn)樵诘谒哪曛驪2的利潤(rùn)開始下降，切在資金比較充足時(shí)，我們?yōu)閷?duì)廠房進(jìn)行擴(kuò)建.

　　改進(jìn)方法有三點(diǎn):一，每一步都仔細(xì)的做，不能粗心大意.二，在第三年，開始擴(kuò)建廠房與生產(chǎn)線，加大產(chǎn)量.三，從第二或三年開始，進(jìn)行P3的生產(chǎn)，既可以獲得更高的收入，也可以在真的投錯(cuò)廣告后，還有收入，不至于瀕臨破產(chǎn).

　　角色感想

　　我們?cè)诘谝荒昃蜎Q定全做P2，因?yàn)镻2市場(chǎng)大，利潤(rùn)高。于是在第一年我們買了小廠房，申請(qǐng)了打量短貸，建設(shè)了四條全自動(dòng)生產(chǎn)線。每年投入10-15M的廣告費(fèi)用，在第三年，我們的所有者權(quán)益就到了60多。由于第一次經(jīng)營(yíng)失敗，因此我們打算實(shí)施保守策略，不進(jìn)行擴(kuò)建，保持現(xiàn)狀，在第四年末，我們的所有者權(quán)益到了80。沒(méi)想到第五年的廣告由于粗心投錯(cuò)了，導(dǎo)致第五年無(wú)任何收益，還支出了30多M。投完廣告后，所有者權(quán)益就只剩下35了。最后，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的思考，終于找到了一個(gè)方法，末年賣廠房與生產(chǎn)線，最后所有者權(quán)益剛過(guò)六十，以62低分飄過(guò)。

　　做首席執(zhí)行官實(shí)在是很辛苦，很多東西關(guān)系都需要考慮，在知道市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果，市場(chǎng)前景，利潤(rùn)，所有者權(quán)益，貸款數(shù)額等等的信息后，需要進(jìn)行大量的思考才能進(jìn)行方向的確定。還有投廣告，開拓市場(chǎng)等等，每次都需要思考很久.特別是投廣告，是最為無(wú)奈的時(shí)候，以為自己考慮得夠多了，結(jié)果發(fā)現(xiàn)還是沒(méi)有考慮全面，甚至有投了5 m進(jìn)入市場(chǎng)廣告，卻只拿到一張單子的情況.

　　最后我有一點(diǎn)明白了，我似乎了解了一些東西.戰(zhàn)略規(guī)劃，控制風(fēng)險(xiǎn)，分配資源，只要很好的控制了這三點(diǎn)，經(jīng)營(yíng)就不會(huì)失敗.

　　經(jīng)營(yíng)中我明白了，當(dāng)你做了決策之后就不可能讓你重來(lái)，潑出去的水再也收不回來(lái).因此，在做決策之前，要非常全面，深思熟慮，在最短時(shí)間內(nèi)做出準(zhǔn)確的決策.最重要的決策往往是你在最緊張、最困難的情況下做出的.因此，真正的強(qiáng)者往往能夠在危急時(shí)刻做出重大決策挽救不必要的損失.

　　在經(jīng)營(yíng)中中我收獲的太多太多，可以說(shuō)是我人生中的一個(gè)轉(zhuǎn)折，我考慮問(wèn)題的思路開始拓寬，以前鉆牛角尖兒的惡習(xí)得以改善，韌性也比以前增強(qiáng)，通過(guò)erp，我真正懂得了團(tuán)隊(duì)精神，我領(lǐng)會(huì)了什么叫全心投入，以后我會(huì)在別的領(lǐng)域也全心投入，那種感覺(jué)讓我覺(jué)得人生過(guò)得很充實(shí).

　　本企業(yè)主要指標(biāo)完成情況的分析與評(píng)價(jià)

　　在6年的模擬經(jīng)營(yíng)中，我們最終的所有者權(quán)益是30，雖然在6組中屬于較高的水平但是相對(duì)去起始年的66我們還是虧損了.

　　首先評(píng)價(jià)一下我們成功之處：

　　(1)我們?cè)谑啄辏瑳](méi)有只看見眼前利益，而只放眼未來(lái)制定了長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略。相對(duì)于其他競(jìng)爭(zhēng)者眼熱于P1市場(chǎng)，我們的差異化戰(zhàn)略定在了P2、P3市場(chǎng)上.這幫助我們?cè)诤髞?lái)的經(jīng)營(yíng)中扭轉(zhuǎn)了敗勢(shì).

　　2)我們?cè)谏a(chǎn)過(guò)程中，根據(jù)訂單和生產(chǎn)線的情況作出了合理的對(duì)原材料下單，始終沒(méi)有積累多余的材料而占用資金。用多少訂多少，而不是看庫(kù)存空了就亂定一氣.我們的流動(dòng)資金緊張，不允許我們浪費(fèi)資金在無(wú)用的庫(kù)存上.

　　(3)我們合理的借貸、貼現(xiàn)等資金操作是我們有了足夠的流動(dòng)資金與發(fā)展空間。

　　不足之處：

　　通過(guò)分析，發(fā)現(xiàn)我們最大的失敗與不足就是在廣告投入的錯(cuò)誤估計(jì)，在第一年和第六年浪費(fèi)了很大一部分生產(chǎn)力.如果在廣告投入定位上能夠做到更高一個(gè)水平，相信我們的所有者權(quán)益一定會(huì)大于66m.

　　我們?cè)谏虡I(yè)機(jī)密的保護(hù)，與信息溝通方面的博弈的失敗.也是我們失去了良好的開局.

發(fā)布：2021-05-21 14:05 編輯：泛普軟件 · hujian [打印此頁(yè)] [關(guān)閉]

相關(guān)欄目：