偉大決策的六大基石

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    每個經(jīng)理人都應該知道6大決策原則。它們是直奔信息來源、讓爭論來得更猛烈些、克服對冒險的恐懼感、每天都把愿景牢記在心、有目的地去傾聽、一切透明化。正是這些原則指導著來自不同部門、行業(yè)的一流領導者走過風風雨雨。

    偉大決策的做出并不容易。但是，企業(yè)做出的種種決策在很大程度上決定著他們未來的成功。80%的新產(chǎn)品在推向市場后都失敗了，30%的購并案給企業(yè)帶來的價值遠遠少于它摧毀的價值。這些事實證明，在今天的商業(yè)環(huán)境下，決策的做出與實施是多么艱難。

    在成為美國哥倫比亞大學商學院院長之前，哈伯德（GLENNHUBBARD）就說過，即使是在頂級商學院，那里的學生也應該好好了解下決策流程，因為這對他們未來的成功至關重要。“我擔心的是，去念MBA的學生們雖然掌握了很多管理技能與技術，但對如何辨識機會或者如何在眾多備選方案中做出選擇了解得并不多。而正是這些有可能改變你作為一位商界人士的命運。”

    真正成功的商界領導是如何做出那些艱難決策的？其實，這離不開一些基礎的東西。每個經(jīng)理人都應該知道6大決策原則。正是這些原則指導著來自不同部門、行業(yè)的一流領導者走過風風雨雨。

    它們是：直奔信息來源；讓爭論來得更猛烈些；克服對冒險的恐懼感；每天都把愿景牢記在心；有目的地去傾聽；一切透明化。

    1.直奔信息來源

    直奔信息來源意味著你要在一個非常廣泛的范圍內(nèi)去搜尋信息。這是一項艱難的工作，你需要為此付出很多時間、心血，還有想象力。

    你有把三分之二的工作時間投入到這項任務中嗎？喬治（BILLGEORGE）在擔任美敦力（MEDTRONIC）的CEO期間就是這么干的。

    EMC的前主席和CEO魯特格斯（MIKERUATGERS）每年去客戶數(shù)據(jù)處理中心四百次，因而發(fā)現(xiàn)了對EMC的命運起到革命性作用的新產(chǎn)品，而客戶對此很有需求。你有沒有每年去客戶數(shù)據(jù)中心超過四百次呢？

    星巴克的前CEO史密斯（ORINSMITH）在全世界“旅游”，以研究公司的咖啡店是如何在迥然不同的環(huán)境下生存下來的，他也因此發(fā)現(xiàn)了在新西蘭的邊遠之處發(fā)財?shù)臋C會。

    這三位杰出的CEO對于尋找原始的信息來源都很有激情。他們?nèi)チ撕芏鄤e的CEO壓根不會去的地方，也聽到很多別的CEO根本聽不到的消息。他們認真提問，也認真傾聽答案。他們不僅獲得了最原始的信息，還比別人更快一步。

    喬治在就任美敦力CEO的頭九十天，都深入到手術室以更好地了解公司的產(chǎn)品。有一次在手術室，當主刀醫(yī)生把一根由美敦力生產(chǎn)的帶囊導管插入病人的動脈時，它突然在他手上裂開了。醫(yī)生不得不非常小心地把已經(jīng)插進去的那截從病人身體里抽出來，然后他生氣地把帶血的導管扔到了喬治身上。好在喬治閃避了一下才沒給它砸到臉上。手術最后得以完成，不過用的是美敦力競爭對手的產(chǎn)品。

    喬治一直都知道公司的導管銷售情況很不好。公司正在失去它的市場份額，而且銷售團隊也一直在抱怨產(chǎn)品質(zhì)量不行。但是，設計人員卻堅稱產(chǎn)品質(zhì)量沒有問題。

    那次手術室的經(jīng)歷讓喬治得出了兩個結(jié)論。第一，導管的質(zhì)量明顯有問題。他親眼看到了出問題的場景。他說，“當你身處諸如手術室這樣的醫(yī)療環(huán)境下，你的所有感覺―視覺、聽覺、嗅覺、味覺―都在工作。這跟閱讀現(xiàn)場報告完全是兩回事。”

    第二，也是更重要的一點，美敦力處理關鍵信息的能力有問題，并且是非常危險的問題。“人們不愿意傳達壞消息，設計人員拒絕面對問題。”

    他迅速重組了銷售隊伍，讓銷售人員能夠更密切地接觸設計、質(zhì)量控制以及生產(chǎn)等環(huán)節(jié)。他命令設計人員走出他們的辦公室，每個月至少花一天時間呆在手術室里，觀察他們設計的這些設備是如何被使用的。