中國企業(yè)戰(zhàn)略地圖指南

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　　戰(zhàn)略地圖（Strategy map）就是這樣一個工具，它從平衡記分卡演變而來，可以幫助組織向員工說明他們的戰(zhàn)略以及有助于該戰(zhàn)略實施的流程和系統(tǒng)。

　　我在中國的大部分時間以授課為主，這比我聽和學習的時間多，很不幸，這導致我沒有更多的機會了解中國企業(yè)。但是我接觸的中國企業(yè)的高層管理者給我留下了非常深刻的印象，他們很容易接受新的理念，而且也有自己的想法。

　　中國企業(yè)特別是國有企業(yè)，多年來在生產(chǎn)方面希望能做到更高效率，但似乎在競爭性方面還有可以提升的地方，必須從以前行政意義上的管理風格轉向更加積極專業(yè)的管理風格。它們不像西方公司那樣通過100年的發(fā)展而總結出最佳實踐和做法，而是往往希望馬上找到哪些是奏效的、并可以馬上運用到實踐中的方法。中國的華潤集團、寶鋼、銀聯(lián)等已經(jīng)在使用平衡記分卡這一工具，聽說它們的效果還不錯。

　　但隨著生產(chǎn)的規(guī)?；A不斷擴大，中國企業(yè)肯定要生產(chǎn)更多高附加值的產(chǎn)品，這樣，管理者不僅需要告訴員工做什么，還要鼓勵他們—如果想要取得更大的成功，就要有更多放權。同時也需要給員工指明方向，讓他們明白如何為公司帶來價值。戰(zhàn)略說到底就是定位的問題。未來越南、緬甸，甚至5到10年后的非洲制造成本會比中國更低，中國企業(yè)這時就要做決定，如何找到自己的獨特性或者說競爭優(yōu)勢：我到底在哪里？怎樣進行競爭？

　　這些內容并不都是從西方搬過來的，西方也有很多理念是從日本學來的。日本企業(yè)非常強調如何從一線員工和中層經(jīng)理人那里了解想法。我們并不僅僅希望利用員工的肌肉力量去做，更多希望挖掘出他們的知識力量。所以，說到底戰(zhàn)略就是一個能激發(fā)員工創(chuàng)新、或培育創(chuàng)新的結構或框架。

　　戰(zhàn)略地圖（Strategy map）就是這樣一個工具，它從平衡記分卡演變而來，可以幫助組織向員工說明他們的戰(zhàn)略以及有助于該戰(zhàn)略實施的流程和系統(tǒng)。戰(zhàn)略地圖還能夠描畫出許多內容，包括收入增長目標，有望出現(xiàn)利潤增長的目標客戶市場，能夠帶來更多業(yè)務和高利潤的價值主張，以及所需的人力與系統(tǒng)投資。從更廣的視角看，戰(zhàn)略地圖可以展示一個組織如何把它的戰(zhàn)略規(guī)劃與各種資源轉化為實實在在的成果。

　　為了理解組織在信息時代如何創(chuàng)造價值，我們發(fā)明了平衡記分卡，它從四個角度來衡量公司的業(yè)績：財務、客戶、內部流程、學習與成長。它告訴管理者，員工需要什么樣的知識、技能和系統(tǒng)，來建立恰當?shù)膽?zhàn)略能力，獲得適當?shù)男?，從而?chuàng)造客戶價值，進而創(chuàng)造出更高的股東價值。

　　在此基礎上，我們把一些企業(yè)實施的模式歸納為一種通用直觀的框架：戰(zhàn)略地圖。從而使組織希望達到的結果與這些結果的驅動因素聯(lián)系了起來。一些公司在實踐中把平衡記分卡曲解為了KPI記分卡（關鍵績效指標考核），更側重在實際運營方面的表現(xiàn)，但如果把它和戰(zhàn)略地圖進行比較，會發(fā)現(xiàn)它少了許多元素：沒有客戶方面的衡量指標，只有一個簡單的內部流程指標，且重點只放在行動計劃而非結果上。事實上KPI記分卡只是一個臨時拼湊起來的指標集合、一張清單，無法描述一個環(huán)環(huán)相扣的戰(zhàn)略，這會讓公司誤入歧途。

　　而使用戰(zhàn)略地圖，可以通過這四個維度，把我們希望實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標放到這個戰(zhàn)略地圖當中。一旦公司高層對戰(zhàn)略目標以及四個不同維度之間的聯(lián)系都達成一致意見后，就可以針對這四個不同的維度各自選一到兩個衡量指標進行衡量，這就是平衡記分卡。

　　說到風險管理，對企業(yè)來講，它遇到的最大的風險之一就是有關戰(zhàn)略方面的風險：要么戰(zhàn)略本身有問題，要么戰(zhàn)略沒有辦法得到很好的實施。我覺得不要把風險放到戰(zhàn)略地圖當中，而是應該去創(chuàng)建一個單獨的“風險記分卡”。針對戰(zhàn)略地圖中的每一塊戰(zhàn)略目標，都去想一下這些目標在什么地方有可能出現(xiàn)問題，然后開發(fā)出一些相應的可衡量的績效指標，來幫助我們把握這個戰(zhàn)略，不要讓它走偏了。