青島啤酒的轉(zhuǎn)型之路

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　　青島啤酒一百年就做了一件事，那就是做啤酒。青啤董事長金志國這樣形容今天的青島啤酒。

　　如何讓青島啤酒這個(gè)具有百年歷史的品牌，持續(xù)煥發(fā)新的生機(jī)和活力，成為現(xiàn)代人青睞的時(shí)尚品牌？如何讓青島啤酒這個(gè)曾經(jīng)的典型國營企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)的洗禮下徹底脫胎換骨，改造成為與國際接軌、制度健全、系統(tǒng)經(jīng)營、市場化運(yùn)作的現(xiàn)代化企業(yè)？管理的滄海也許比青啤的外在表現(xiàn)更值得探究。

　　要理解這樣的感慨，需要對(duì)青啤的歷史和今天做一下對(duì)比。青島啤酒發(fā)布的最近的財(cái)報(bào)顯示，公司在 2009年前三個(gè)季度均保持高增長，2009年1月至9月累計(jì)完成啤酒銷量494萬千升，同比增長10.2%；實(shí)現(xiàn)凈利潤人民幣12.5億元，同比增長 79.3％。即使在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的大背景下，這樣的業(yè)績也非常搶眼。這樣的表現(xiàn)，使青啤穩(wěn)坐中國“啤老大”江湖地位。而回顧金志國出任公司總裁之初的2001 年，青啤的中報(bào)顯示，其現(xiàn)金流已經(jīng)連續(xù)兩年為負(fù)。

　　歲末年初之際，金志國用一種結(jié)合中國文化特色和全球化視野的角度向記者解讀了他心目中青啤的轉(zhuǎn)型之道。金志國先生在清華經(jīng)管“本土世界級(jí)”領(lǐng)導(dǎo)力系列講壇演講之后，接受了記者的采訪。

　　以變制變

　　記者：在全球金融危機(jī)的大背景下，國內(nèi)啤酒市場增速明顯減緩。中投顧問產(chǎn)業(yè)研究中心的數(shù)據(jù)顯示，上半年全國啤酒產(chǎn)量2051萬千升，同比僅增長6%；而青島啤酒卻實(shí)現(xiàn)了超過50%的增長。青啤逆勢(shì)增長的動(dòng)力主要來自于什么地方？

　　金志國：青啤這些年從制造商向品牌廠商的成功轉(zhuǎn)型奠定了良好的增長基礎(chǔ)。消費(fèi)者對(duì)啤酒的情感價(jià)值、文化價(jià)值的需求高于功能價(jià)值的需求。因此，我們?cè)诒３智鄭u啤酒品質(zhì)信用和品牌經(jīng)典形象的基礎(chǔ)上，同時(shí)又加入了年輕、時(shí)尚、活力的元素，力求提升百年品牌的新鮮度。

　　相比較中國其他國有企業(yè)，青啤有著現(xiàn)代企業(yè)的文化因子。1897年，德國占領(lǐng)了青島，帶來了德國人嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真的產(chǎn)品文化，不僅僅是技術(shù)，而且是一種文化，就像造手表誰也造不過瑞士一樣，背后是一種精細(xì)文化在支撐著。歷史上中國的被動(dòng)開放以及由此引進(jìn)的現(xiàn)代制造業(yè)文化，使得中華大地上誕生了第一瓶啤酒——青啤。而經(jīng)歷了文化大革命的沉寂后，市場經(jīng)濟(jì)體制再次激活了青啤現(xiàn)代企業(yè)的文化因子。如果沒有這個(gè)因子，青啤和其他的國有企業(yè)沒有什么區(qū)別。

　　其實(shí)，作為商業(yè)機(jī)構(gòu)也好，作為每個(gè)人也好，我們戰(zhàn)略目標(biāo)就是追求一個(gè)“贏”字，運(yùn)營的 “贏”和戰(zhàn)略管理的“贏”。在危機(jī)的情況下追求“贏”尤其考驗(yàn)我們的競爭力。漢字里面的這個(gè)“贏”字很有意思，我們首先要管理“贏”字的上半部分，就是死亡的“亡”。這提示我們危機(jī)管理是戰(zhàn)略管理的重要組成部分，也是首要的部分。中間是一個(gè)“口”字，就是聲音，對(duì)于一個(gè)相對(duì)可預(yù)測的危機(jī)，你是怎么認(rèn)為的，怎么說的，怎么做的？再看下邊的“月”字，它的意思就是日積月累，企業(yè)的危機(jī)防范體系需要在平常就建立起來，這樣才能在危機(jī)真正到來的時(shí)候，有應(yīng)變的能力。

　　記者：回顧青啤在此次危機(jī)中的經(jīng)歷，您覺得還有一些什么教益值得與大家分享？

　　金志國：面對(duì)危機(jī)，青啤的策略是“借壓反思、借勢(shì)轉(zhuǎn)型”，只有反思才能夠顛覆，只有轉(zhuǎn)型才能夠重生。我的觀點(diǎn)是以變應(yīng)變，從局部的調(diào)整到系統(tǒng)地變革，來應(yīng)對(duì)這樣一個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜、變化頻繁的社會(huì)生態(tài)環(huán)境。

　　我們首先從理念上變。過去我們一再強(qiáng)調(diào)的是股東價(jià)值最大化，股東價(jià)值最大化讓管理者更多地把每天的關(guān)注點(diǎn)放到公司財(cái)務(wù)報(bào)表里的“利潤”上去，為了利潤可以不擇手段，因此社會(huì)上就出現(xiàn)了假酒、假煙、假大米，什么東西都有。因?yàn)槌鲇谶@樣一個(gè)股東價(jià)值最大化的目的，使得很多企業(yè)的壽命也就是三五年，也就是欺騙別人最多騙三五年，這個(gè)企業(yè)就死掉了。

　　這次危機(jī)提示我們，企業(yè)需要顛覆股東價(jià)值最大化的教條，獲得客戶價(jià)值最大化的新生。企業(yè)永遠(yuǎn)不要忘了，損益表的第一欄是客戶給我們的，我們讓多少客戶高興，就能夠獲得多大的回報(bào)；我們讓多少客戶享受有價(jià)值的服務(wù)，就會(huì)有多少客戶為我們送錢來。就是這么一個(gè)簡單的邏輯關(guān)系。最大的收入減去最小的成本就是股東價(jià)值最大化，股東價(jià)值最大化不是終點(diǎn)，而是個(gè)起點(diǎn)，終點(diǎn)必須是客戶價(jià)值最大化。如果企業(yè)一味狹隘地追求股東價(jià)值最大化，那它就永遠(yuǎn)不能實(shí)現(xiàn)國際化、永遠(yuǎn)不能實(shí)現(xiàn)全球化、永遠(yuǎn)不能長壽。