建立端到端流程 提升企業(yè)績效管理

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  績效管理近年來越來越被企業(yè)管理者重視，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者希望通過績效管理加強企業(yè)的執(zhí)行力，提高內(nèi)部效率，開拓市場，使企業(yè)快速發(fā)展。目前，大多數(shù)企業(yè)在做績效管理，然而，其效果卻不理想。KPI指標建立了，考核體系也建立了，每年年底人力資源部的考核結(jié)果顯示各部門績效都不錯，然而為什么公司的整體績效卻停滯不前?客戶最關(guān)心的問題總是改善不明顯?管理者為了績效管理使了不少力氣，卻感覺像是拳頭打進了棉花里，就是使不上勁?

  我們先來看一個簡單的案例。某公司規(guī)定，銷售合同的評審要由采購、法務(wù)、生產(chǎn)三個部門共同完成。平均每個合同每個部門的審批時間通?？梢栽诎胩熘畠?nèi)完成，這樣算起來一個合同的平均審批時效應(yīng)該在一天半左右。但實際上卻并非如此，只有不到一半的審批達到了一天半的時效，大多數(shù)都用了2天甚至3天才完成。照此來看，部門審批時效的績效考核成績應(yīng)該是不理想的，但是每一次部門工作考核時，這一項的分數(shù)三個部門竟然都達到了90分以上。經(jīng)過調(diào)查分析，原來每個部門在計算本部門本崗位的訂單處理時效時，都對數(shù)據(jù)進行了大量“必要”的刪減工作，例如刪除了下午到達本部門的合同評審要求，因為下午到達可能需要第二天上午才能處理完，這個原因造成的時間延誤不應(yīng)該由本部門來承擔(dān)。在這樣的績效管理體制下，公司再怎么強調(diào)效率，都很難改善客戶端的感受。

  分析企業(yè)績效管理難以有效實施原因，主要有以下幾個方面：

   1.績效指標缺乏系統(tǒng)企業(yè)在制定績效考核指標時，往往存在以下幾個問題：1)沒有結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，許多都是部門內(nèi)部“拼湊”而來，能完成多少是多少;2)一個大的指標下往往沒有具體的細項分解，為后期的管理和考核帶來不便;3)指標權(quán)重分配不科學(xué)，有的部門指標全是重點，讓員工在執(zhí)行時抓不住重點;4)工作目標應(yīng)該是切實可行的，有的部門指標定的過高，不具有可行性，而有的部門又定的過低，年度考核結(jié)果出來，竟然超額完成既定目標的1.5倍，這只能說明指標制定的失真。

  2.一體的業(yè)務(wù)過程，分割到了幾個部門進行考核管理者在制定績效指標時，往往將本屬于一體的業(yè)務(wù)過程，分割到了幾個部門進行考核，忽略了跨部門的協(xié)同，造成了業(yè)務(wù)流程的斷點。在這種考核機制下，員工只關(guān)心部門內(nèi)部的業(yè)績，對系統(tǒng)整體績效不關(guān)心。甚至有些部門之間的績效指標存在沖突，使公司整體績效更加難以提升。

  3.管理者對績效管理的認識不夠許多管理者將績效考核等同于績效管理，這是一種普遍的誤解，管理者并沒有真正理解績效管理的含義，沒有將之視為一個系統(tǒng)，而是簡單的認為，做了考核了就是績效管理。其實，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結(jié)和評價，遠非績效管理的全部。如果只把員工釘在績效評價上面，必然要偏離實施績效管理的初衷，依然解決不了職責(zé)不清，績效低下，管理混亂的局面。