流程型組織探究

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   1.引言

  自從上世紀(jì)90年代以來(lái)，由于信息技術(shù)的飛速發(fā)展，企業(yè)的外部環(huán)境出現(xiàn)了劇變，為適應(yīng)這種劇變，企業(yè)不得不做出調(diào)整以免出局。外部環(huán)境主要指Challge(變革)、Competition(競(jìng)爭(zhēng))、Customers(顧客)，簡(jiǎn)稱為“3C”。市場(chǎng)環(huán)境的變化莫測(cè)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇以及顧客需求的個(gè)性化和多樣化，在企業(yè)所做出的調(diào)整中，組織機(jī)構(gòu)調(diào)整首當(dāng)其沖，這是因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)是企業(yè)業(yè)務(wù)的載體，沒(méi)有運(yùn)營(yíng)良好的組織機(jī)構(gòu)，就無(wú)法實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的發(fā)展。

  2.職能型組織

  現(xiàn)在絕大部分企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是以亞當(dāng)?斯密的分工理論為基礎(chǔ)。其的著名案例——制針，得出了組織中對(duì)勞動(dòng)進(jìn)行分工可以提高效率。從這個(gè)啟示出發(fā)，企業(yè)界出現(xiàn)了管理層與執(zhí)行層的分離，職能型組織就此拉開了序幕。它為人類做出了重大貢獻(xiàn)。原本無(wú)序的組織變得秩序井然，對(duì)管理成本、生產(chǎn)成本上進(jìn)行了有效的控制。總之，職能管理模式極大地促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

  在當(dāng)時(shí)的外部環(huán)境下，勞動(dòng)生產(chǎn)率普遍較低，這種組織的出現(xiàn)極大的提高了效率，由此這種組織得到了廣泛運(yùn)用。隨著時(shí)代的不同，外部環(huán)境也與以前相比出現(xiàn)了差異，組織結(jié)構(gòu)反而給組織的可持續(xù)發(fā)展套上了枷鎖，成為企業(yè)發(fā)展的阻力。這主要表現(xiàn)在：部門本位主義存在，每個(gè)部門以本部門的利益為最大，往往導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)的利益受損;組織規(guī)模的擴(kuò)大，溝通時(shí)間的變長(zhǎng)，導(dǎo)致部門之間的協(xié)調(diào)合作出現(xiàn)問(wèn)題;過(guò)細(xì)的部門分工人為的分裂了一條完整的流程，由此出現(xiàn)了兩中情況，一是流程的某些環(huán)節(jié)出現(xiàn)了空白，沒(méi)有人負(fù)責(zé)這個(gè)地方，二是在流程的某些環(huán)節(jié)出現(xiàn)了多頭管理，造成了管理的混亂?？傊?，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)在適應(yīng)現(xiàn)代的外部環(huán)境時(shí)，顯示出了無(wú)力，企業(yè)急需變化。

  3.流程型組織

  企業(yè)在運(yùn)行的過(guò)程中，每一個(gè)活動(dòng)無(wú)不是由一個(gè)個(gè)流程完成，在運(yùn)營(yíng)之中流程始終存在。傳統(tǒng)組織中，流程隱含于部門之內(nèi)，在以部門為界限的方式中流動(dòng)。上世紀(jì)末，哈默提出了流程再造的理論，從此流程成為一個(gè)盛行的詞匯，從而衍生出了流程型組織這一新型的組織結(jié)構(gòu)。對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程(process)進(jìn)行根本性(fundamental)的再思考和徹底性(radical)的再設(shè)計(jì)，從而獲得可以用諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等方面的業(yè)績(jī)來(lái)衡量的顯著(dramatic)的成就。這種方法極大的幫助了企業(yè)適應(yīng)了外部環(huán)境。流程型組織：改造流程為主;滿足敏捷需求?？s短流程時(shí)間;利用現(xiàn)代化手段包括管理與科技方面的，實(shí)現(xiàn)集成化。

  3.1 流程型組織的特點(diǎn)

  (1)組織結(jié)構(gòu)

  傳統(tǒng)的組織是以職能為主，控制為方向，層級(jí)膨脹，而現(xiàn)在的企業(yè)為面對(duì)外部環(huán)境的劇變，必須加強(qiáng)過(guò)程管理、面向顧客、縮短層級(jí)之間的距離，因此，扁平化、顧客為主的組織更適應(yīng)現(xiàn)在的情況。這既滿足顧客的多元化需求，企業(yè)的響應(yīng)能力也得以提高。

  (2)組織成員

  團(tuán)隊(duì)工作是流程型組織的顯著特征，成員具有多元性，包括內(nèi)外部。比如，為了應(yīng)對(duì)富士公司的不斷推出新產(chǎn)品的威脅，以重新在市場(chǎng)上占據(jù)先機(jī)，柯達(dá)放棄了傳統(tǒng)的、延續(xù)多年的流程——開發(fā)產(chǎn)品的流程，而是充分利用網(wǎng)絡(luò)通訊、數(shù)據(jù)庫(kù)等技術(shù)，變單向的串行開發(fā)為交互式并行開發(fā)，把不同地區(qū)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)連接為一個(gè)虛擬小組，并加強(qiáng)各部分的協(xié)調(diào)工作。

  (3)領(lǐng)導(dǎo)方式

  組織能力建設(shè)是流程型組織的關(guān)鍵，事關(guān)顧客服務(wù)質(zhì)量和組織未來(lái)的發(fā)展。一則進(jìn)行專業(yè)化分工，比如把業(yè)務(wù)承銷、承做、銷售、風(fēng)險(xiǎn)等環(huán)節(jié)分開，可以對(duì)各環(huán)節(jié)進(jìn)行制約和監(jiān)督。二則整合為一完整流程，減少了成本的同時(shí)，提高了效率，為顧客提供深入的服務(wù)。這個(gè)過(guò)程需要領(lǐng)導(dǎo)具有：適應(yīng)變化的柔性領(lǐng)導(dǎo)力、統(tǒng)籌全過(guò)程的能力、帶領(lǐng)組織共同學(xué)習(xí)的能力。

  (4)工作平臺(tái)

  在計(jì)算機(jī)技術(shù)誕生和廣泛應(yīng)用之前，許多繁重的工作都是由人工來(lái)完成。不僅耗用大量的時(shí)間、精力，而且不能保證工作的準(zhǔn)確性。

  以信息平臺(tái)為基礎(chǔ)是其的顯著特征，組織內(nèi)的各種流都要通過(guò)信息平臺(tái)運(yùn)作，這包括資金流、信息流等。

  隨著企業(yè)發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍、規(guī)模等不斷擴(kuò)大，因此伴隨而來(lái)的是流程越來(lái)越多，由于缺乏必要的梳理，系統(tǒng)變得更加復(fù)雜。必須對(duì)流程進(jìn)行分類，按類別對(duì)其進(jìn)行不同的調(diào)整，某些流程可以實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化，而有些可以是半自動(dòng)化，需要人做出重大決策的可以人工處理?？傊?，在當(dāng)代社會(huì)，必須依靠科技的力量實(shí)現(xiàn)組織的信息化。

  3.2 流程型組織構(gòu)建

  (1)信息技術(shù)支持

  流程型組織的快速響應(yīng)外部環(huán)境需要信息化的支持。只有實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)不同部門之間、企業(yè)內(nèi)部與外部之間以及企業(yè)間的信息集成，搭建一個(gè)共享信息的組織，才能使流程不受區(qū)域、時(shí)間的限制，敏捷響應(yīng)市場(chǎng)的變化。

  (2)核心業(yè)務(wù)流程

  企業(yè)的活動(dòng)是由流程組成的，流程之間的相互展開使企業(yè)得以運(yùn)行。然而并不是每個(gè)流程都具有同樣的作用，因此，必須界定核心流程，如高科技企業(yè)，其的核心流程是研發(fā)能力，制造企業(yè)，其的核心流程是制造流程等。而核心流程隨著企業(yè)的不同時(shí)期而不同。具體可依據(jù)以下方面確認(rèn)核心流程：1)當(dāng)前企業(yè)的業(yè)務(wù)情況;2)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展愿景;3)對(duì)客戶的重要性。

  (3)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程

  界定核心流程的目的，是對(duì)流程進(jìn)行分類，集中力量?jī)?yōu)化核心流程。

  流程優(yōu)化對(duì)流程中出現(xiàn)的不暢情況進(jìn)行分析，通過(guò)變串行為并行、消除不必要的環(huán)節(jié)、自動(dòng)化等方式，提高對(duì)外界的響應(yīng)速度。同時(shí)建立流程制度，清晰的劃分流程開展過(guò)程中的責(zé)權(quán)，以及操作方法。

  (4)流程團(tuán)隊(duì)

  流程型組織打破了部門之間的涇渭分明，從流程的角度進(jìn)行人員配置，形成“流程團(tuán)隊(duì)”。流程團(tuán)隊(duì)由不同知識(shí)結(jié)構(gòu)和能力的人員組成，這保證了流程過(guò)程的通暢性。成員每個(gè)人都是在某一方面特長(zhǎng)突出，團(tuán)隊(duì)的共同交流能使成員各方面的技能得以提高。

  (5)考核體系

  如果沒(méi)有正確的考核導(dǎo)向，那么流程型組織的作用是不會(huì)全部發(fā)揮出來(lái)的。因此提高員工的積極性，藝術(shù)性的把員工的個(gè)人目標(biāo)有機(jī)的與組織流程目標(biāo)結(jié)合起來(lái)具有重要意義。因此，在考核體系設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注：以流程的效果和個(gè)人表現(xiàn)來(lái)衡量績(jī)效;始終以顧客為中心，滿足顧客的要求。

  4.結(jié)束語(yǔ)

  流程型組織是為了敏捷的響應(yīng)應(yīng)對(duì)顧客需求，減低顧客的等待時(shí)間，而建立起來(lái)的條形組織結(jié)構(gòu)。但是，流程型組織也需要職能部門的輔助，沒(méi)有一個(gè)綜合的服務(wù)部門的支持，流程型組織也會(huì)面臨效率低下的危險(xiǎn)。

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