流程管理對企業(yè)的要求是什么？

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流程管理在中國已經有多年的發(fā)展了，但是人們經常提到的還是企業(yè)對流程的迫切需要，鮮有人討論什么樣的企業(yè)才能實施流程管理，或者換句話說流程管理的本身對企業(yè)有什么要求。個人覺得并不是所有的企業(yè)都適合搞流程管理，比如一些規(guī)模不大的傳統行業(yè)里的家族企業(yè)，他們最大任務就是如何在殘酷的紅海里創(chuàng)造出自己的天空，這時候的企業(yè)往往需要的是一往無前的沖勁和堅定不移的信念，集中和專制的決策方法更適合它的發(fā)展。

也不是所有的工作都適合流程管理，比如一些重大問題、突發(fā)問題的決策，一些突發(fā)和重大問題的發(fā)生和結束都是無法預期和準確預測的，如果按照流程的管控和層級的思想來決策的話就會喪失機會或者錯過最佳挽救時機。當然，流程管理還是適合所有企業(yè)的常規(guī)性事務，但是這對這個企業(yè)的管理基礎、人員能力、企業(yè)文化和管理習慣等都有一定的要求。

流程管理和企業(yè)環(huán)境的關系

平時我們大家都把關注點放在"到底如何操作"方面。比如很多提到流程管理，十之八九詢問的問題都是"如何實施流程梳理？""如何做流程優(yōu)化？""如何讓同事認識到流程管理的價值"等等。這些問題當然提得也非常對，非常直接，但怎么就那么多流程管理操作問題呢？

理清流程管理和企業(yè)環(huán)境的關系，遠比解決具體流程問題更重要。因為很多問題之所以產生，又之所以無法解決，往往不是因為流程管理人員不努力，而是因為沒有適宜的企業(yè)環(huán)境。當然，你可以堅持"人定勝天"，但是，殘酷的現實是，企業(yè)環(huán)境每時每刻都在制約著流程管理的發(fā)展。舉一個非常直接的例子，如果你的老板認為流程管理一文不值，那么即使你如何努力，流程管理在本企業(yè)的命運基本已經注定。你想去改變老板的思想，不是沒有可能，但一般情況很難。

企業(yè)的發(fā)展階段與流程管理

因為不同的企業(yè)發(fā)展階段，公司的發(fā)展重心不一樣，所以對流程管理的關注度是不一樣的。比如一般處于創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)，更加關注營銷而盡量簡化后臺職能部門，所以對于此期的企業(yè)一般不會關心流程管理。目前國內一般初創(chuàng)型的或者規(guī)模還很小的企業(yè)都沒有設置流程管理崗就是最有利的證明。隨著企業(yè)的發(fā)展，進入迅猛發(fā)展階段后，隨著企業(yè)分支機構的不斷增多，組織架構也越來越復雜，公司逐漸發(fā)現內部運營的規(guī)范性和高效日益提上日程，所以公司就產生了流程管理的需求。無疑，在這種企業(yè)環(huán)境下，流程管理的方向會非常明確，資源配備也會比較充足，效果一般也會比較明顯。

高層對流程管理的認識

流程管理到底做什么？看似非常簡單的一個問題，疑問者比比皆是。之所以流程管理人員不知道做什么，與高層對流程管理的定位有關。高層設置流程管理崗時，往往給出的要求是非常模糊的。也許有人認為，這不是一個問題，流程管理崗的職責就是做對流程進行管理啊。其實不然，企業(yè)之所以設置流程管理崗，都是有其直接目的和定位的，如果你把握不住這個定位，在這樣的企業(yè)環(huán)境中想做好流程管理，簡直是不可能的。所以，流程管理首先是公司的流程管理，而不是個人的流程管理。有的企業(yè)對流程管理的定位就是制度文件版本控制、有的企業(yè)希望這個崗位做一些優(yōu)化項目、有的企業(yè)則希望這個崗位幫助公司定期做好流程的檢查控制住風險、有的企業(yè)可能真得沒有太過直接的目的只是試探性設置此崗位，只是提出一個宏觀要求，至于如何做沒有直接要求。所以，作為流程管理人員要不斷地挖掘高層的需求才行。如果企業(yè)高層對流程管理的定位是制度管理，那么你想推行流程檢查或者流程審計工作簡直就是"自掘墳墓"。這不是嚇唬你，這是你必須認清的事實。

另外，流程管理崗在企業(yè)組織架構中的位置，也能說明這個問題的重要性。比如有的公司設置在IT部門，有的公司設置在HR，有的公司設置在戰(zhàn)略規(guī)劃部，有的公司設置在總經辦，有的則獨立成一個部門。流程管理在企業(yè)組織架構中的位置，很好地表達出來公司領導對流程管理的定位，也基本確定了流程管理崗的工作職責和重心。比如在IT部門，流程管理崗更多是做業(yè)務E化需求方面的工作；在戰(zhàn)略規(guī)劃部，可能是領導希望流程管理崗能在戰(zhàn)略落地方面發(fā)揮重要作用。等等。高層對流程管理的持續(xù)支持力度，基本上與流程管理在企業(yè)推行容易度成正比；高層對流程管理的理解深度，基本上與流程管理可以發(fā)揮的最終價值成正比。

企業(yè)及流程的性質與流程管理

流程管理不是萬金油。理論上，每個企業(yè)都需要流程管理，這絕對也沒有錯。但，不同企業(yè)對流程管理專業(yè)支持的需求和急迫度都不同。相對來講，內部運營效率和過程風險控制在企業(yè)的商業(yè)模式中重要度越高，流程管理的作用就越重要。比如金融行業(yè)對過程風險的控制非常嚴格，那么流程管理在這樣的企業(yè)生存比較容易，而且流程管理可能集中在內控方面。對于一些創(chuàng)意為主的公司，對流程的要求就不那么突出，至少不是第一要素。另外，流程和靈活有時候并不成正比，所以，要求對市場非常靈活的企業(yè)，流程管理的地位一般也不高，這也可以從大多數公司營銷端到端流程一般很少書面化可以看出。再比如，戰(zhàn)略流程一般晚于其他端到端流程書面化，也有此原因，因為戰(zhàn)略流程的核心不是規(guī)范過程，而是領導對本公司的定位和敏感的行業(yè)觸覺，有一句話"戰(zhàn)略往往在老板的腦袋中"大致也就是這個意思。

企業(yè)管理素質與流程管理

企業(yè)間系統集成，并不是簡單的系統接口調用。這涉及到法律法規(guī)、數據的有效性驗證、核算、自動化支付、實時性、業(yè)務監(jiān)控等技術。

即使以上幾個因素對于流程管理都是利好關系。但是還有另外一個因素，決定了你是否真得能否發(fā)揮足夠的價值，這個因素就是企業(yè)綜合管理素質。比如，一個團隊協作能力很差的公司就很難做好流程管理，因為流程管理是一個"對事不對人"的管理藝術，如果大家總是以職位自居，流程管理工作就沒辦法很好地展開。何況，流程管理在所有管理模塊中屬于一個串聯組織者的角色，比如HR的績效管理可以與流程績效密切配合、HR的組織管理可以從整體上優(yōu)化流程設計框架、戰(zhàn)略管理可以為流程管理指明方向等等。所以，如果不能真正地得到全公司各模塊實實在在的支持和配合，流程管理是無法靠"自娛自樂"取得成功的。