用整合的手段巧度冬天

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    前不久，筆者應(yīng)生產(chǎn)洗發(fā)水、啫喱水等系列產(chǎn)品的某著名日化企業(yè)集團(tuán)邀請，參加了該集團(tuán)企業(yè)隆重舉辦的“2008年度渠道經(jīng)銷商會議”，會上，筆者結(jié)合其營銷過冬的舉措，主講了渠道分銷、規(guī)范化鋪貨與庫存管理等相關(guān)內(nèi)容，同時，通過對廠商人員進(jìn)行訪談，筆者也了解了該日化企業(yè)成功“過冬”的一些做法，現(xiàn)總結(jié)出來，以饗讀者。

    營銷組織扁平化。經(jīng)濟(jì)危機(jī)形勢下，市場競爭將更加慘烈，為加速營銷政策及市場信息傳遞的及時性、準(zhǔn)確性，避免信息溝通的“漏斗”效應(yīng)，該日化企業(yè)對營銷組織進(jìn)行了強(qiáng)化和優(yōu)化，采取了“兩條腿”走路的方式，即營銷部門下設(shè)KA部及渠道部兩大二級職能機(jī)構(gòu)，各自獨(dú)立運(yùn)作，KA部直設(shè)省級經(jīng)理，直接對所轄的KA店負(fù)責(zé)；渠道部設(shè)渠道經(jīng)理，但一個渠道經(jīng)理通常負(fù)責(zé)2—3個省。不論是省級經(jīng)理還是渠道經(jīng)理，都直接對銷售總監(jiān)負(fù)責(zé)。雖然運(yùn)作KA以及渠道分銷時，也使用促銷員、訪銷員，但不占企業(yè)編制，屬于廠商共管模式。這種營銷組織扁平化，好處最少有三條：第一，層級少，基本上是銷售總監(jiān)——省級經(jīng)理或者渠道經(jīng)理——代理商，既縮減了人力成本，也加快了市場的反應(yīng)速度，這在市場蕭條的形勢下尤其必要。第二，管理與業(yè)務(wù)一體化。不論是KA方面的省級經(jīng)理，還是流通的渠道經(jīng)理，都是既做市場管理，又直接操盤業(yè)務(wù)，他們能夠真切地了解市場，反饋信息，便于上層正確決策。第三，終端人員廠商共建，降低了廠家的管理成本。在這方面，廠家僅僅負(fù)責(zé)促銷員（很多是臨促）或者訪銷員的基本工資，當(dāng)然，公司也對其進(jìn)行考核，代理商則負(fù)責(zé)這些人員的提成與獎金或者其他福利待遇等，這種廠商共管模式極大地避免了廠家直接管理而帶來較大開支的窘境，同時，還有利于調(diào)動代理商的積極性，可謂好處多多。

    構(gòu)建大分銷模式。何謂大分銷模式，其實(shí)就是偏重市場分銷的功能。原來過多地依賴KA連鎖，現(xiàn)在是“兩手抓，兩手都要硬”，不斷地?cái)U(kuò)大分銷的市場份額。該日化企業(yè)在省代的基礎(chǔ)上，縮減渠道層次，原來是省代——二分商——三分商——終端商，現(xiàn)在調(diào)整為省代——二分商——終端商，縮減渠道層次，節(jié)省利潤空間，原來地、縣市場是上下級客戶關(guān)系，現(xiàn)在變成了平行、平等關(guān)系，同時將營銷重心更多地下沉到四五級市場，也即縣鄉(xiāng)市場，不斷地?cái)U(kuò)大市場業(yè)績增長點(diǎn)、突破點(diǎn)。當(dāng)然，針對不同的區(qū)域市場，該企業(yè)還靈活應(yīng)對，比如，他們針對廣東市場，設(shè)立了十家客戶，充分保證對市場的滲透力度。在市場不景氣的情況下，開展對四五級市場的爭奪，也許是很多企業(yè)能夠抓住的最后一根救命稻草，重視這種大流通、大分銷模式的好處是：首先，縮減一個渠道層次，減少了一個環(huán)節(jié)的費(fèi)用，而這些費(fèi)用，是可以再投入到四五市場，進(jìn)行品牌促銷或者品牌拉動的。再次，采取這種大分銷模式，可以讓流通與KA等現(xiàn)代渠道相得益彰，可以實(shí)現(xiàn)對市場的全覆蓋，當(dāng)然，二種渠道采取了分品種運(yùn)作的方式，以避免價格沖突。第三，流通市場，尤其是四五級縣鄉(xiāng)市場，人口基數(shù)大，消費(fèi)潛量驚人，搶占了這塊高地，銷量增長是早晚的事。“渠道部成立不到一年，銷量幾何倍速地往上翻，09年，集團(tuán)將會加大對渠道的全方位投入，爭取更大突破。”渠道總監(jiān)這樣告訴筆者。

    強(qiáng)化渠道管理功能。為應(yīng)對市場蕭條，采取營銷組織扁平化、大分銷模式，一個最大的難題是，營銷人員減少了，那么，如何來對代理商下游的客戶進(jìn)行有效掌控？如何才能規(guī)避省代“過河拆橋”這種卸磨殺驢的行為和風(fēng)險，針對此，該日化集團(tuán)采取了設(shè)立大客戶管理部這一方式，抽取管理經(jīng)驗(yàn)豐富、深諳市場的營銷人員加入該部門，強(qiáng)化對于渠道的即時管理。

具體做法是，一、對口設(shè)立各省代客戶管理專員，對省代下游的二分商，包括一些大的零售商進(jìn)行歸類建檔，按照80：20法則，分為核心渠道、重點(diǎn)渠道、一般渠道，制定具體回訪或者拜訪的頻次、訪問時間等，加大對二分商的掌控，也借此監(jiān)督省代市場行為。二、進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)監(jiān)控。上馬新軟件，與省代進(jìn)行聯(lián)網(wǎng)，時時監(jiān)控省代出貨、進(jìn)貨、存貨、即期品等相關(guān)信息，指導(dǎo)和提醒營銷人員進(jìn)行適時采取必要的措施。三、大客戶管理部人員定期對市場進(jìn)行突擊檢查、抽查，暗訪等，發(fā)現(xiàn)并處理一些費(fèi)用截留、配送服務(wù)、政策兌現(xiàn)不及時、不到位現(xiàn)象。四、大客戶管理人員還有一個更重要的職能是督導(dǎo)。即根據(jù)發(fā)現(xiàn)的市場問題，能夠提出解決的方案，并對省代、二分商等進(jìn)行培訓(xùn)提升。此種方式的好處是，避免了營銷人員不足而導(dǎo)致渠道及市場失控的局面，通過營銷人員、省代、大客戶管理部三方互相監(jiān)督，互相促進(jìn)，有助于促進(jìn)市場良性循環(huán)。