誰向老牌企業(yè)發(fā)起強力挑戰(zhàn)

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    最近，波士頓咨詢公司（BCG）發(fā)布了“2008年BCG100新全球挑戰(zhàn)者”報告。這個令人望而生畏的BCG100名單，已經(jīng)是成千上萬在本土和境外茁壯成長的RDE公司的一個縮影，而中國更成為最大的挑戰(zhàn)者企業(yè)來源國（41家），這些中國公司2006年獲得的平均主營業(yè)務(wù)收入為145億美元，2004至2006年實現(xiàn)年均復(fù)合增長率(CAGR)26%。

    一些新的對手正在崛起——來自于快速發(fā)展經(jīng)濟體(RDEs)的新全球挑戰(zhàn)者。

    對那些老牌的全球百強企業(yè)而言，這些新全球挑戰(zhàn)者要么成為客戶，要么成為供應(yīng)商，要么成為競爭對手。不幸的是，這些新全球挑戰(zhàn)者更多以競爭對手的面孔出現(xiàn)在“世界是平的”全球化戰(zhàn)場上。

    最近，波士頓咨詢公司（BCG）發(fā)布了“2008年BCG100新全球挑戰(zhàn)者”報告。這個令人望而生畏的BCG100名單，已經(jīng)是成千上萬在本土和境外茁壯成長的RDE公司的一個縮影，而中國更成為最大的挑戰(zhàn)者企業(yè)來源國（41家），這些中國公司2006年獲得的平均主營業(yè)務(wù)收入為145億美元，2004至2006年實現(xiàn)年均復(fù)合增長率(CAGR)26%。

    他們快速的成長對于挑戰(zhàn)者公司本身和發(fā)達市場的老牌企業(yè)都具有深遠的啟示。對于挑戰(zhàn)者而言，最大的啟示在于：加快差異化、仔細選擇競爭的地點和方式、熟悉全球目標市場、在全球的關(guān)注下管理形象和品牌等。而對于老牌企業(yè)而言，最大的啟示是：通過挑戰(zhàn)者證明你的業(yè)務(wù)模式、在挑戰(zhàn)者的主場阻擊挑戰(zhàn)者、收購快速增長的RDE企業(yè)等。

    惟一可以確信的是，對手正在研究你。

    并購不是中國企業(yè)最好的全球化模式

    文/本刊記者金錯刀

    中國新全球挑戰(zhàn)者已不是一個新鮮話題，但他們所制造的震撼是全新的。GE首席執(zhí)行官伊梅爾特就公開表示，“從中發(fā)現(xiàn)誰是客戶，誰是供應(yīng)商，誰是競爭對手。爭取前兩類，提防后一類。”對于那些身為全球挑戰(zhàn)者的中國公司而言，他們?nèi)绾卫斫庾约涸谌蚧瘺_突下的核心競爭力？如何向傳統(tǒng)對手發(fā)起挑戰(zhàn)？波士頓咨詢公司（BCG）大中華區(qū)主席麥維德在接受《中國企業(yè)家》專訪時表示，“中國CEO要學(xué)會管理全球化風(fēng)險”。

    《中國企業(yè)家》：來自中國的新全球挑戰(zhàn)者大多是“國”字頭的，在你看來，中國企業(yè)最能向那些老牌企業(yè)發(fā)起挑戰(zhàn)的是什么？

    麥維德：雖然有一些公司，他們是有政府的所有權(quán)在里面，但是他們也是真正地在全球開放的市場上去競爭，像TCL、聯(lián)想這些公司，他們實際上是在全球的一個開放的市場競爭，他們還是有自己的努力的。一些中國企業(yè)有很多的收入都是來自于國內(nèi)市場，雖然我們看到他們在國內(nèi)這樣的競爭環(huán)境之下有很高的利潤，但是我們想想，未來他們走向全球化的過程中，他們會有什么樣的一個表現(xiàn)，是一個非常有趣的話題。

    《中國企業(yè)家》：哪些中國CEO的全球挑戰(zhàn)者模式你最為欣賞？

    麥維德：這有幾種不同的模式。

第一種模式是振華港機的模式，它主要是做港口的吊機，而它實際上是在很多方面進行創(chuàng)新，并且降低成本，制造一些高附加值的產(chǎn)品。

    另一種模式，比如說像聯(lián)想，在全球化的過程中建立了自己的品牌，用自己的品牌替代了IBM的品牌，他們引入國外管理人員進入到聯(lián)想的高級管理層。

    還有一個模式就是玖龍紙業(yè)，這個公司非常年輕，1995年成立，很快就成為世界上最大的紙業(yè)公司之一，而在這個行業(yè)之內(nèi)，對于規(guī)模效益的要求是非常高的。

    《中國企業(yè)家》：剛才提了幾家中國挑戰(zhàn)模式，還是基于規(guī)模、成本優(yōu)勢，這次報告提到了三種超越成本的競爭戰(zhàn)略：研發(fā)、品牌、并購。哪一種對中國企業(yè)來說是最合適、最有效的模式？并購嗎？

    麥維德：要把三個戰(zhàn)略結(jié)合起來，其中，研發(fā)和品牌是關(guān)鍵的。關(guān)于并購，它的風(fēng)險相對比較高，我們對全球的并購研究發(fā)現(xiàn)，全球并購的60%是不成功的，所以這個不是最好的解決方案。15年前很多韓國公司，他們想通過這種并購然后來實現(xiàn)全球的擴張，最后很多都失敗了。比如他們買了一些個人電腦、電視的業(yè)務(wù)，最后都沒有成功。我們看看現(xiàn)在成功的韓國企業(yè)，像三星、現(xiàn)代、LG等，他們真正成功都是基于自己的研發(fā)，建立自己的品牌，而不是通過海外大規(guī)模的并購。