信息化互動式實現(xiàn)系統(tǒng)與企業(yè)的適應

在確定信息化路徑后，濟鋼面前的另一個坎便是如何把代表世界先進管理經(jīng)驗的ERP“迎娶”進家門？于是，它開始了全面提升基礎管理水平的工作。

濟鋼依照套裝ERP的自我改造是通過“過篩子、梳梳子和編辮子”三步曲進行的。在上ERP之前，濟鋼組織14個處室的業(yè)務骨干、公司自動化部的IT人員與實施方的管理咨詢?nèi)藛T共同組成了一個小組，對企業(yè)各環(huán)節(jié)進行全面梳理。

曹同樂：ERP是用來解決管理問題的，它能解決的，我們就跟著它走；它無法解決的，我們就得改造它，不能按照它來改造一切

其第一步就是“過篩子”——把企業(yè)的基礎工作環(huán)節(jié)按照實施ERP的要求規(guī)范化，每一個工作崗位、每一物料名稱、每一種操作過程盡量標準化。

第二步是“梳梳子”。以前，濟鋼的臨時流程特別多，甚至連某個業(yè)務部門的處長都很難確切地道明自己領(lǐng)導的處室有多少個流程、多少種作業(yè)方式、多少個管理辦法。常年累計下來，在濟鋼的各個角落到底散落著多少流程，誰都說不清楚?！笆崾嶙印本褪前堰@些流程全部理清出來，整理成文檔，用規(guī)范的術(shù)語將其一一描述出來。通過這把“梳子”，濟鋼共梳理出300多個流程。

三部曲的“尾聲”是“編辮子”。它將以前散落在多個業(yè)務部門的相同流程加以合并；同時，將一些雜亂無章的流程徹底取消，最終梳理出來的300多個流程只保留了200個左右。

在流程上進行的減法優(yōu)化，使得在ERP實施之前，濟鋼原先由于流程重疊、臨時流程多而造成的職責不清、效率低下、互相推諉責任的狀況得到了改善。更為重要的是，通過流程整合，其所有崗位、事務、流程都可以定義在ERP里，為利用ERP固化管理規(guī)范奠定了基礎。

當然，濟鋼的努力調(diào)整不是被動的，套裝軟件中不適應它的地方，他們根據(jù)企業(yè)的實際情況，也開始對ERP進行改造，“讓它適應自己的要求”。濟鋼對高級計劃排產(chǎn)模塊進行了大力改造。排產(chǎn)是鋼鐵企業(yè)信息化中極具行業(yè)特點的問題，尤其是對于生產(chǎn)板材為主的鋼鐵企業(yè)來說，計劃排產(chǎn)是最為復雜也最困難的事情，可以說它是整個ERP的核心。

鋼鐵企業(yè)的排產(chǎn)通常要涉及到兩大因素：生產(chǎn)可用性與物料可用性。生產(chǎn)可用性主要是指設備是否具備完成訂單的能力；而物料可用性是指原材料、能源等能否滿足訂單的要求。只有這兩大因素確定后，鋼鐵廠才能排出生產(chǎn)計劃。由于在實際中這兩大因素分別會受無數(shù)個因素的影響，如物料可用性就涉及到原料采購、運輸、存儲、調(diào)配、質(zhì)量控制等環(huán)節(jié)；生產(chǎn)可用性涉及到設備維修、配件儲備、人員分配、班次編排等，更重要的是，上述所有環(huán)節(jié)又受其下一級環(huán)節(jié)的制約。這樣將無數(shù)環(huán)節(jié)組合起來，就可能有海量數(shù)據(jù)對計排產(chǎn)生作用力，要把所有相關(guān)數(shù)據(jù)按照最優(yōu)的邏輯關(guān)系組合起來，排出最優(yōu)的生產(chǎn)計劃，自然不是件輕松的事情。

想實施好這個模塊，需要對鋼鐵企業(yè)業(yè)務和信息系統(tǒng)都具有很深的認識和理解。濟鋼與實施方漢普咨詢合作，以套裝軟件中的APS（高級計劃系統(tǒng)，Advanced Planning Systems）為基礎，研究了濟鋼的全部流程，從生產(chǎn)可用性和物料可用性兩個方面入手，研究了影響每個訂單完成的所有因素，并將它們?nèi)砍橄蟪鰜?，再考慮了客戶需求的變化和其他異常情況，然后將它們?nèi)吭O定在軟件里，開發(fā)出了一個完整的計劃排產(chǎn)軟件——“濟鋼自動化生產(chǎn)計劃系統(tǒng)”。它實現(xiàn)了以成本最低、產(chǎn)量最大或交貨期最優(yōu)3種模式分別設定生產(chǎn)計劃。

比如說，在某個時間內(nèi)，鋼鐵市場需要旺盛，產(chǎn)品供不應求，這個時候，濟鋼就可以把整個供應鏈和ERP系統(tǒng)配置為產(chǎn)能最大，盡一切努力生產(chǎn)出盡可能多的產(chǎn)品；而如果碰到客戶愿意出較高的價錢，要求在盡量短的時間內(nèi)，為其生產(chǎn)個性化產(chǎn)品，濟鋼就可以把整個供應鏈和系統(tǒng)配置為交貨期最優(yōu)，以迅速滿足客戶的要求。這使得濟鋼成為國內(nèi)鋼鐵企業(yè)中第一家實施高級自動排產(chǎn)計劃模塊的企業(yè)。運行半年多來，濟鋼實現(xiàn)了生產(chǎn)從“計劃”到“優(yōu)化”的轉(zhuǎn)變。

打通系統(tǒng)與管理

通過相互改造，濟鋼的ERP系統(tǒng)運轉(zhuǎn)起來不成問題，“但這還只是信息化的第一步，要真正讓ERP發(fā)揮出自己的全部功力，還需要真正地把ERP與管理框架徹底融合起來。”曹同樂說。這仍需要濟鋼與ERP兩者進行更深刻的改造。

濟鋼的管理基礎是卓越績效模式，這是一個由中國質(zhì)量管理協(xié)會提出來的質(zhì)量管理標準，它吸取了美國、日本、德國等發(fā)達國家的管理經(jīng)驗，是一個系統(tǒng)性的管理規(guī)范。濟鋼以卓越績效模式為管理總綱，總綱下有3個管理體系——質(zhì)量管理（ISO 2000）、環(huán)境文件管理、安全生產(chǎn)和安全管理。這3個文件體系形成了一個完整的管理體系，規(guī)范著濟鋼的每名員工的一言一行，企業(yè)管理和業(yè)務中的每一個環(huán)節(jié)都處于這3大體系的掌控之中。

在沒有引進ERP之前，這3大管理體系由于沒有固化的載體，其約束手段都是“軟”的。曹同樂說：“這3大體系的文件在執(zhí)行時，準確程度會打折扣?！庇捎跊]有固化管理框架的介質(zhì)，“不論管理者怎么強調(diào)、怎么監(jiān)督，不折不扣地完成管理目標都很困難，更何況監(jiān)督是需要成本的?！?/FONT>