知識(shí)管理是一種持續(xù)的實(shí)踐

知識(shí)經(jīng)濟(jì)并非專家學(xué)者們“紙上談兵”的理論，而是政府、企業(yè)等任何組織都必須面對(duì)的一個(gè)客觀存在的宏觀環(huán)境。因此知識(shí)管理也不是虛無(wú)縹緲的時(shí)髦管理理論，而是當(dāng)今企業(yè)必須實(shí)踐的管理方法。很高興看到S公司能夠認(rèn)識(shí)到知識(shí)管理對(duì)于企業(yè)成長(zhǎng)的巨大作用,開始自己的知識(shí)管理之旅。

有關(guān)知識(shí)的盤點(diǎn)梳理、獲取、評(píng)估、存儲(chǔ)、分享、應(yīng)用、流通、整合、保護(hù)、應(yīng)用與創(chuàng)新的活動(dòng)，將知識(shí)視同資產(chǎn)（知識(shí)正逐漸成為組織最重要的資產(chǎn)）進(jìn)行管理，能有效促進(jìn)知識(shí)資產(chǎn)增值的活動(dòng)，均屬于知識(shí)管理的內(nèi)容。結(jié)合個(gè)體與團(tuán)隊(duì)，將個(gè)體知識(shí)團(tuán)體化，將內(nèi)隱知識(shí)外顯化；結(jié)合組織內(nèi)部與外部，將外部知識(shí)內(nèi)部化，將組織知識(shí)產(chǎn)品化，則屬于知識(shí)管理的過(guò)程。同時(shí)，知識(shí)管理是基于知識(shí)經(jīng)濟(jì)替代傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)模式，知識(shí)工作者成為組織員工主流的背景下的一套理論方法與實(shí)踐，因而會(huì)涉及到組織的文化、制度、技術(shù)等方方面面，其實(shí)施并非像某些知識(shí)管理系統(tǒng)廠商所宣傳的那樣買了他們的系統(tǒng)企業(yè)就能輕松的實(shí)現(xiàn)知識(shí)管理，就會(huì)成為知識(shí)型企業(yè)。

管理是科學(xué)，也是藝術(shù)。但管理本質(zhì)上是一種實(shí)踐，是一種在科學(xué)理論和高超的管理藝術(shù)指導(dǎo)下的持續(xù)的實(shí)踐。從數(shù)據(jù)管理到信息管理，從信息管理到知識(shí)管理，對(duì)于任何組織和企業(yè)都是一步艱難的跨越，因而知識(shí)管理是一種不斷調(diào)整，提高的持續(xù)的實(shí)踐活動(dòng)。

結(jié)合S公司的案例，我們可以看出在實(shí)施知識(shí)管理中的一些問(wèn)題。以下做一些簡(jiǎn)單的分析，希望不僅是對(duì)S公司，對(duì)其他正在實(shí)施知識(shí)管理的企業(yè)都能有所裨益。

一、知識(shí)管理的工作。

對(duì)于知識(shí)管理，無(wú)論是各級(jí)各級(jí)管理者和普通的企業(yè)員工，從理論上而言，都會(huì)認(rèn)為是一件很好的事情，沒有理由抵制和阻礙。但為什么許多號(hào)稱實(shí)施知識(shí)管理的企業(yè)卻沒有取得良好的效果，再一段時(shí)間后就不聲不響，銷聲匿跡了呢？

“21世紀(jì)，所有的管理都是知識(shí)管理”，因此組織的知識(shí)管理工作必須要有組織內(nèi)各級(jí)管理者、所有知識(shí)工作者的參與，否則無(wú)法真正實(shí)施成功。如果知識(shí)管理僅僅成為部分人、個(gè)別部門的額外工作，那么這樣的知識(shí)管理不可能取得成功。結(jié)合S公司的案例，我們可到，其實(shí)施知識(shí)管理仍然是“領(lǐng)導(dǎo)們要求的額外工作”，知識(shí)管理的實(shí)踐成為與組織運(yùn)營(yíng)分離的兩張皮，造成的后果是那些按照設(shè)計(jì)應(yīng)該推動(dòng)知識(shí)管理的“有各部門領(lǐng)導(dǎo)組成的知識(shí)管理小組”把知識(shí)管理作為一項(xiàng)額外的工作“忽略”掉，而大部分員工認(rèn)為知識(shí)管理就是要“分享”他們工作中的“拿手本領(lǐng)”從而讓他們失去競(jìng)爭(zhēng)力而拒絕。這樣的知識(shí)管理實(shí)施從一開始就注定了無(wú)法深入進(jìn)行下去，最后只能讓知識(shí)管理成為組織管理的雞肋而放棄。

因此我建議可以從以下幾個(gè)方面推動(dòng)這項(xiàng)工作：

1、對(duì)組織內(nèi)所有員工進(jìn)行有效的培訓(xùn)，讓全體員工理解知識(shí)管理的真正含義，從而認(rèn)識(shí)到知識(shí)管理并非組織“剝奪”個(gè)人核心知識(shí)的手段和方法，而是對(duì)個(gè)人成長(zhǎng)、組織發(fā)展、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提高都有價(jià)值的活動(dòng)。在這里讓每位員工認(rèn)識(shí)到知識(shí)管理對(duì)于個(gè)人的價(jià)值極端重要。

2、讓知識(shí)管理的活動(dòng)成為每個(gè)人日常的部分工作。如果知識(shí)管理不于組織的日常運(yùn)營(yíng)結(jié)合，知識(shí)管理與其他工作兩張皮，那么誰(shuí)會(huì)用額外的時(shí)間去做沒有績(jī)效的事情呢。例如，項(xiàng)目完成后項(xiàng)目的時(shí)候評(píng)估作為知識(shí)管理的實(shí)踐，必須是項(xiàng)目組所有員工的職責(zé)必須參與；各級(jí)各部門經(jīng)理培訓(xùn)員工是必須要求，而不能是可做可不做的額外活動(dòng)。知識(shí)管理的工作成果必須成為績(jī)效考核的指標(biāo)。

3、知識(shí)管理必須有人負(fù)責(zé)，在初期在整個(gè)公司的層面上最好有幾個(gè)人專門負(fù)責(zé)，對(duì)于兼職的知識(shí)管理推動(dòng)人員而言也必須把這部分工作納入他們“本職工作”的范疇。

二、關(guān)于知識(shí)管理中的共享。

“一方面員工很希望得到別人的經(jīng)驗(yàn)分享，另一方面又怕自己的知識(shí)分享出去后，失去競(jìng)爭(zhēng)力。”這只不過(guò)是知識(shí)共享中的表象問(wèn)題，而非知識(shí)共享的根本。據(jù)知識(shí)管理中心的調(diào)查顯示，在組織的知識(shí)共享問(wèn)題上，根源并非在所有員工對(duì)知識(shí)共享的拒絕。對(duì)于共享，可能有一部分員工不愿意也可能有一部分知識(shí)不愿意共享，但這部分所占的比率很小。主要的問(wèn)題是員工沒有能力共享、不知道如何共享和共享的過(guò)程太困難而導(dǎo)致員工共享的意愿不成功。

例如，一個(gè)員工對(duì)某一項(xiàng)工作很有心得，但他尚且不能夠?qū)⑺闹R(shí)“顯性化”這個(gè)時(shí)候并非他拒絕共享。還有對(duì)于某些員工，如果有人想將自己的想法、簡(jiǎn)介分享給他，但這個(gè)員工由于背景、經(jīng)驗(yàn)的限制卻不能夠理解。因?yàn)闆]有能力阻礙了共享的進(jìn)行，解決這樣的辦法需要組織加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)，例如如何表達(dá)自己的思想，如何提高業(yè)務(wù)水平，同時(shí)需要把好組織的人才招聘進(jìn)口關(guān)，要找到能融入組織，擁有共享能力的人才。

一個(gè)員工是某一方面的高手，也有共享的意愿，但卻不知道誰(shuí)、那個(gè)部門需要他的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，這個(gè)時(shí)候他怎么辦？他不知道該把自己的理論和經(jīng)驗(yàn)如何呈現(xiàn)出來(lái)，是給大家做個(gè)報(bào)告還是寫出一篇知識(shí)文檔？寫出來(lái)后這個(gè)文檔要給誰(shuí)確認(rèn)其價(jià)值，如何讓能看到的人看到。這些問(wèn)題都可能阻礙它分享的沖動(dòng)，這就要求一方面建立知識(shí)管理的文化，目的在于讓任何員工都知道企業(yè)鼓勵(lì)分享支持，并且分享知識(shí)可以得到獎(jiǎng)勵(lì)；關(guān)鍵還在于讓知識(shí)管理結(jié)合他的工作，讓他知道如何分享知識(shí)，他明白如果有知識(shí)可以分享的時(shí)候可以直接寫出來(lái)貼到公司知識(shí)庫(kù)的相關(guān)分類中，自然會(huì)有相關(guān)的組織內(nèi)的專家對(duì)他的知識(shí)文檔進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后入庫(kù)，然后被人查閱，如果閱讀的人多和人們的評(píng)價(jià)好，他可以得到從公司層面的一個(gè)什么獎(jiǎng)勵(lì)等等。關(guān)鍵是要讓他知道如何做。

筆者曾經(jīng)見過(guò)某公司的知識(shí)共享流程，整整二十多個(gè)步驟，其間共享的內(nèi)容需要公司頭頭腦腦們不下十個(gè)人的審核、批準(zhǔn)。這樣的流程和過(guò)程，對(duì)于有共享意識(shí)的人也是一個(gè)巨大的考驗(yàn)，共享的過(guò)程太困難。結(jié)果是大部分人都在這個(gè)漫長(zhǎng)的步驟前止步。因此共享的流程必須要簡(jiǎn)單、方便、不過(guò)多的增加個(gè)人的工作，否則無(wú)法實(shí)現(xiàn)。

三、關(guān)于知識(shí)管理系統(tǒng)

關(guān)于知識(shí)管理的系統(tǒng)的論述已經(jīng)很多，從IBM、微軟這樣的跨國(guó)巨頭到國(guó)內(nèi)只有2、3個(gè)人的小企業(yè)，都號(hào)稱自己的產(chǎn)品是知識(shí)管理的系統(tǒng)。企業(yè)在選擇中必須擦亮眼睛。

S公司已經(jīng)有了許多信息管理系統(tǒng)（ERP、CRM、SCM、eHR等），在知識(shí)管理系統(tǒng)中最好能夠?qū)σ延械南到y(tǒng)進(jìn)行有效的集成，建立企業(yè)的知識(shí)管理門戶，方便大家的使用。同時(shí)，該企業(yè)已經(jīng)有大量的歷史數(shù)據(jù)和信息積累，在知識(shí)管理系統(tǒng)中要能夠?qū)⑦@些數(shù)據(jù)和信息知識(shí)化，從而能夠集成商業(yè)智能的功能與應(yīng)用在KMS中，為組織的決策提供有效的支持。

知識(shí)管理還需要有效地知識(shí)管理戰(zhàn)略和策略、激勵(lì)機(jī)制和相關(guān)的制度保證，當(dāng)然更離不開各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的支持和推動(dòng)。由于篇幅所限不可能都展開討論，只要企業(yè)認(rèn)識(shí)到知識(shí)管理的重要性，進(jìn)行正確的籌劃、持續(xù)的改進(jìn)與實(shí)踐，就一定能夠取得效益從而快速的提升組織競(jìng)爭(zhēng)力和效益。

祝福S公司的知識(shí)管理實(shí)踐取得成功！