美國與日本的哈爾濱OA信息化比較

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     1 美國知識管理的特征  
　　在美國企業(yè)中，知識管理一般由少數(shù)重要的管理人員來實施，其主要內(nèi)容是搜集、分配、重新利用知識信息以及測量已有的被編碼的知識和信息。知識管理實踐者通常會運用知識管理系統(tǒng)去挖掘和分配企業(yè)內(nèi)部的顯性知識，而企業(yè)則通過知識投資的短期經(jīng)濟回報來衡量成功與否。  
　　這種知識管理方法的特點是投入周期短，收益快，能產(chǎn)生較為顯著的效果。然而其經(jīng)常為人所詬病一點的就是一線員工往往不被認為是知識管理的重要組成部分，他們的經(jīng)驗和觀點也不被看作是知識資源。在美國的部分企業(yè)中，甚至中層管理者在知識管理方面也被視為是多余的。因此，知識管理成為了少數(shù)高層管理者的任務(wù)，而不是組織里的每一個人。  
　　2 日本知識管理的特征  
　　而在日本，大批的企業(yè)結(jié)合自身的管理背景與文化環(huán)境，形成了獨具特色的企業(yè)知識管理結(jié)構(gòu)，并產(chǎn)生了明顯的經(jīng)濟效益。在日本企業(yè)中，知識管理并不是少數(shù)人的職責(zé)，而是組織內(nèi)每個人的任務(wù)，是在一線員工、中層管理者和企業(yè)高層三方之間相互影響、相互作用的過程中完成的。  
　　具體來說，一線員工從企業(yè)外部獲取豐富的一手信息，以符合自己的思維模式來積極地解釋知識并向上交流；企業(yè)高層則提供公司未來發(fā)展的方向，向員工闡明公司的前景，將表面差異的思想統(tǒng)一成整體，同時設(shè)立知識創(chuàng)新價值的標準并支持知識創(chuàng)新方面的努力；而中層管理者則充當(dāng)企業(yè)高層和一線員工之間溝通的橋梁，調(diào)節(jié)上層領(lǐng)導(dǎo)的“應(yīng)該是什么”的思想與下層員工的“是什么”思想之間的矛盾，將上層領(lǐng)導(dǎo)和基層員工的隱性知識轉(zhuǎn)化為顯性知識，然后將這些顯性知識融入新技術(shù)產(chǎn)品或系統(tǒng)中。  
　　3 美日知識管理的差異  
　　美國企業(yè)和日本企業(yè)在知識管理的差異并不是單純指其對于與知識管理有關(guān)的員工的管理模式上的不同。如今，許多美國企業(yè)，尤其是美國的高科技企業(yè)在針對員工的知識管理模式方面與日本企業(yè)是很相近的。例如完善的培訓(xùn)體系、科學(xué)的工作安排和輪崗制度、公正的評估體系、優(yōu)厚的福利待遇、真正的人格尊重、開放的溝通渠道以及提倡員工創(chuàng)新[等等方面，美國和日本在制度上并沒有太大的差異。所謂美日企業(yè)知識管理的差異，更多是源于東西方文化的不同而帶來的管理觀念上的差異以及顯性知識與隱性知識認識的不同。