機械企業(yè)erp

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　　ERP的實施及應用過程中存在著很大的風險，防范和控制風險成為企業(yè)成功實施ERP的一個關鍵。但在實際工作中只有20%的企業(yè)實施ERP項目成功，甚至有的企業(yè)還因ERP項目的實施而破產倒閉，說明ERP項目實施會給企業(yè)帶來很大的運營風險。目前，越來越多的企業(yè)已經開始關注ERP，并期望通過ERP項目實施來優(yōu)化資源配置，提升企業(yè)核心競爭力，ERP是針對物資資源管理、人力資源管理、財務資源管理、信息資源管理，集成一體化的企業(yè)管理軟件，力求企業(yè)資源的最優(yōu)配置，實現(xiàn)信息流、現(xiàn)金流和物流的三流合一，以獲得企業(yè)利益最大化。

　　ERP項目實施和應用過程中的風險控制

　　第一，企業(yè)實施ERP時，應與咨詢方密切合作。

　　任何把ERP項目當作是咨詢方的項目都會導致不成功。原因是咨詢方不可能對企業(yè)有深刻的了解，也不可能為企業(yè)作決策。咨詢方的主要責任是向用戶提供管理改進的建議和技術支持。企業(yè)只有把ERP項目真正當作自己的項目，才能充分發(fā)揮咨詢方的作用和實現(xiàn)管理變革的目標。

　　第二，實施ERP應該認真執(zhí)行“整體規(guī)劃、分步實施、關注試點、持續(xù)優(yōu)化”的實施策略。

　　有些企業(yè)做到了“整體規(guī)劃，分步實施”，但忽略了“關注試點，持續(xù)優(yōu)化”，在某一階段工作完成后，并未就ERP對管理的促進和需要持續(xù)優(yōu)化方面進行總結，并堅定不移地進行后續(xù)推動。ERP“上線”并不是項目的結束，而是一個新過程的開始，后續(xù)實施需要培訓和軟件支持，需要持續(xù)改進、學習和適應。

　　第三，選擇合適的軟件及供應商。

　　企業(yè)內部的IT人員雖然也能開發(fā)一些管理信息系統(tǒng)軟件，但這些軟件很難體現(xiàn)先進的管理思想，往往是手工管理的翻版，用先進的工具去維護落后的管理思想和制度。由于erp系統(tǒng)非常龐大復雜，根本不是幾個IT人員所能完成的，并考慮到IT人員的高流動性和系統(tǒng)的高依賴性，因此企業(yè)一般來說應當購買成熟的商品化ERP軟件，并針對企業(yè)特色，組織本企業(yè)內部的IT人員配合軟件供應商進行一定程度的二次開發(fā)。同時，ERP選型不單純是選擇軟件，更為重要的是選擇軟件公司。企業(yè)應按照最適用原則，貨比三家地選擇合適的軟件和供應商。

　　第四，ERP的成功實施離不開人的作用。

　　即ERP建設需要企業(yè)內部全體員工參與，要求決策層、管理層、操作層各級相關人員密切配合，而不僅僅是幾個IT人員的事。首先，要有企業(yè)高層管理的強力支持。ERP的實施應是一把手工程，如果企業(yè)高層不能清醒地認識實施ERP的目的和風險，就不會注入足夠的資源參與到項目中，不會投入足夠的精力參與項目的各種重大決策。不會為ERP項目營造足夠的聲勢，使全體員工在意識上做好迎接管理變革的準備：其次，業(yè)務部門要積極參與。很多企業(yè)在ERP項目早期會把它當成是IT部門或企劃部門的信息工程項目，項目小組通常只由IT人員和咨詢顧問組成，而沒有業(yè)務部門的參與。這樣導致的后果是項目周期的拖長和總體資源的浪費。因為IT人員缺乏業(yè)務背景和決策能力，而顧問對企業(yè)的了解較少，項目小組的工作結果往往不被業(yè)務部門接受，而且項目的決策周期通常很長。

　　第五，廣泛的教育和培訓。

　　ERP系統(tǒng)是整合性很強的系統(tǒng)，業(yè)務的操作會自動在財務中體現(xiàn)出來。若有大量的業(yè)務操作失誤，財務系統(tǒng)將產生紊亂。這也是部分企業(yè)實施ERP失敗的原因之一。使用ERP系統(tǒng)將在很大程度上改變員工現(xiàn)有的操作方式或流程，如果在系統(tǒng)投入使用前不對用戶進行充分的培訓，將直接導致大量數(shù)據錯誤或操作錯誤。

　　第六，充分的數(shù)據準備。

　　沒有準確的數(shù)據就沒有成功的ERP。從ERP實施項目開始，就重視數(shù)據準備工作，是避免實施風險的重要因素。數(shù)據準備包括數(shù)據整理、規(guī)則統(tǒng)一、數(shù)據倒入等工作。明確項目中的數(shù)據管理組織及責任是非常必要的。