帕拉爾：成功提升知識含量的傳統(tǒng)企業(yè)

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    提起知識管理，人們往往想到的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，而像一些傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)則被人忽視，所以有了“朝陽工業(yè)”和“夕陽工業(yè)”之分。事實(shí)上，只有夕陽的管理，沒有夕陽的企業(yè)。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與知識管理的結(jié)合，一樣能保持蓬勃向上的朝氣。美國查帕拉爾鋼鐵公司就是一個(gè)很好的例子。

    查帕拉爾鋼鐵公司在美國鋼鐵行業(yè)排名第十，員工不超過千人。與一些冶金企業(yè)一樣，龐大的鑄爐森然而立；灼熱的空氣中彌漫著鐵和碳的味道。電極間的電孤把回收的汽車車身融化，溫度高達(dá)華氏3000度。健壯的工人與巨大設(shè)備比起來微不足道。然而，靠獨(dú)特的知識管理系統(tǒng)，該公司在過去的近20年的時(shí)間里，多次創(chuàng)造了行業(yè)的世界紀(jì)錄：1990年，它生產(chǎn)一噸鋼材用1．5人小時(shí)，美國平均是5．3小時(shí)，日本是5．6小時(shí)，德國是5．7小時(shí)。查帕拉爾公司還是美國第一家(日本之外的第二家)獲準(zhǔn)使用日本產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證其普通結(jié)構(gòu)鋼材的公司。在公司獲得豐厚收益的同時(shí)，企業(yè)管理者們也名利雙收。

    流暢的知識傳播體系
    在一般人看來，冶金企業(yè)就是高爐、鐵水、鋼錠和滿臉煙灰的工人，很難與書卷氣十足的知識管理聯(lián)系在一起?？疾爝^查帕拉爾公司的專家無不留下這樣的印象：查帕拉爾公司首先是一個(gè)有機(jī)的學(xué)習(xí)系統(tǒng)。正如首席執(zhí)行官福沃德所說：我可以把競爭對手領(lǐng)到工廠，讓他們“看任何東西，但我們不會有任何損失，因?yàn)槟切〇|西他們學(xué)不走”。他如此自信，是因?yàn)橹R管理的組織是一個(gè)綜合的有機(jī)體，并且不斷變化和自我更新。就算競爭者摸準(zhǔn)了竅門，模仿也要時(shí)間；到了那時(shí)候，查帕拉爾公司管理者相信，他們會有新變化。系統(tǒng)就在變化的環(huán)境中演變。福沃德說：“時(shí)時(shí)刻刻，我們都如履薄冰。假如我們的產(chǎn)品價(jià)格過高，所有的競爭者就會乘虛而人。我們必須保持領(lǐng)先地位。要保持領(lǐng)先，就意味著查帕拉爾公司必須以低成本生產(chǎn)高質(zhì)量的鋼材。這種戰(zhàn)略觀念實(shí)行得如何，其標(biāo)志就是：它多大程度地執(zhí)行并影響組織內(nèi)微觀和宏觀決策。因?yàn)樗仨氈苯愚D(zhuǎn)化為可操作的規(guī)則，即生產(chǎn)的運(yùn)作指南，否則就難有作為。世界領(lǐng)先的目標(biāo)需要超越現(xiàn)有的技術(shù)創(chuàng)新，其中產(chǎn)量不斷提高是保持成本優(yōu)勢的條件，而產(chǎn)量提高不能以質(zhì)量下降或工人的安全性降低為代價(jià)。所以，公司每個(gè)小時(shí)、每項(xiàng)活動(dòng)的目標(biāo)都一目了然：生產(chǎn)更多的鋼材，勝過任何對手。

    在查帕拉爾公司中，關(guān)系到目前和將來發(fā)展的知識由四項(xiàng)初級學(xué)習(xí)活動(dòng)來創(chuàng)造和控制。其中有三項(xiàng)是內(nèi)部的：一是共享的、創(chuàng)造性的問題解決辦法，主要是為了當(dāng)前的產(chǎn)品；二是完善和集成新方法和工具，目的是為了強(qiáng)化內(nèi)部操作；三是正式與非正式的實(shí)驗(yàn)，目的是為將來積蓄能力。另一項(xiàng)活動(dòng)是外部的，即從外界吸收專家的知識。

    促進(jìn)知識在企業(yè)內(nèi)流動(dòng)和傳播是知識管理的重要內(nèi)容。為此，查帕拉爾公司在長期的管理活動(dòng)中形成了有效的創(chuàng)新體系和傳播體系。在查帕拉爾公司，知識能在各方向上自由流動(dòng)，這不僅是因?yàn)楣镜囊?guī)模小，更主要的是公司掃清了流動(dòng)的障礙。從縱向流動(dòng)的渠道來說，軋鋼車間從一線工人到首席執(zhí)行官只有兩個(gè)層次，任何人之間的交流都很容易。車間日記上記載著，“只要你有訣竅，你就可以告訴任何人——從總裁福沃德先生到你的同事。想到了什么，就說什么。知無不言，言無不盡。我們這里不存在不合適的問題”。這樣的例子是經(jīng)?？梢钥吹降?，比如，一位工人攔住路過的高登•福沃德，和他討論新產(chǎn)品中存在的問題。這說明，在查帕拉爾公司中，信息確是自由流動(dòng)的。類似的例子還有，工人在換工作服時(shí)，就能從他們的副總裁那里得到反饋信息。因?yàn)槭⒎殴ぷ鞣褡拥姆块g就在副總裁辦公室的附近，在這里遇到副總裁的機(jī)會很多。信息橫向流動(dòng)也是非常順暢的。保障部門的負(fù)責(zé)人說，“在查帕拉爾公司，每個(gè)人和全部生產(chǎn)過程息息相關(guān)。工人不是被拴在特定的領(lǐng)域”。例如，在公司，不是特定的檢驗(yàn)員來確認(rèn)產(chǎn)品質(zhì)量，向質(zhì)管部門匯報(bào)，而是由操作員執(zhí)行；再如，盡管設(shè)立了專門的市場部門，每位員工仍然把自己視作公司的推銷員——從首席執(zhí)行官到出納員，公司的所有人都有商務(wù)名片，都可以代表公司與客戶洽談業(yè)務(wù)。

    運(yùn)用知識創(chuàng)新知識
    在知識管理中，促進(jìn)知識的運(yùn)用并在實(shí)踐中創(chuàng)造新的知識是管理的最終目的。在查帕拉爾公司，員工們把共同的問題解決在公司的學(xué)習(xí)型環(huán)境中，企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步是每個(gè)人而不僅是專家的責(zé)任。一個(gè)領(lǐng)班說“大家一起努力，90％的問題都用不著等到第二天上午的會議，我們馬上就能解決?！辈榕晾瓲柟颈Ｕ喜块T的負(fù)責(zé)人說，這種做法的最大優(yōu)點(diǎn)之一是“每個(gè)人都有新觀念。一線的操作工人積極投入，因?yàn)樗麄兛吹搅藛栴}的發(fā)生”。例如，在一項(xiàng)新產(chǎn)品計(jì)劃開始的幾周內(nèi)，當(dāng)一種冷凝管破裂時(shí)，馬上組成了一個(gè)小組(由焊工、工頭、采購員組成)，來討論這個(gè)問題。一個(gè)高級操作員說，“當(dāng)類似的問題發(fā)生時(shí)，要是沒有現(xiàn)成的解決辦法，我們就分析問題的成因。任何人都不會說，‘這事不該我管’或‘我對此一無所知’。我們要做的是提出觀點(diǎn)”。在這種情況下，“每個(gè)人都去通過電話，找那些他們認(rèn)為能有助于解決問題的人——包括賣主和專家，用不了三四個(gè)小時(shí)，就有了回音。服務(wù)人員來了，我們一起解決問題。要是不這樣，假如只有一兩個(gè)管理人員負(fù)責(zé)，其他人都不管，可能要多花費(fèi)十倍的精力和時(shí)間才能解決問題”。

    查帕拉爾公司競爭力經(jīng)久不衰，還因?yàn)樗麄儓?jiān)持不懈地改進(jìn)生產(chǎn)過程。管理者的基本觀念是，任何購買來的設(shè)備都有可改進(jìn)之處；對新設(shè)備的完善與革新相伴進(jìn)行。許多革新達(dá)到了可以申請專利的程度。軋鋼機(jī)的設(shè)計(jì)能力只有8英寸厚，但經(jīng)過他們的改進(jìn)，可以加工14英寸厚的鋼板，以致賣主想買回他們的改進(jìn)技術(shù)。這是“自己去做”的公司，沒有一成不變的職位，僅有極少數(shù)位置像是班組的樣子(例如人事部)。他們有50名正規(guī)大學(xué)畢業(yè)的工程師和技師，所有的人都與整個(gè)生產(chǎn)線密切相關(guān)，直接和鋼鐵生產(chǎn)聯(lián)系著。

    對生產(chǎn)方法的決策盡可能交給企業(yè)的最底層去處理，因?yàn)槟鞘恰爸R產(chǎn)生的地方”。如有改進(jìn)，則立即應(yīng)用。無須等待管理者的決定和“標(biāo)準(zhǔn)化”的操作規(guī)范出臺。要是它管用，它自然就是標(biāo)準(zhǔn)。如果它能改進(jìn)運(yùn)行效果，其他人馬上會效仿。一位員工解釋說，“技工、或是我自己、一直到最高層，所有人都可能產(chǎn)生好主意。有了好想法，干就是了”。選擇帶頭人，既要注重知識創(chuàng)新能力，也要重視知識轉(zhuǎn)移的能力。因?yàn)楹芏嗲闆r下，知識在水平方向上的流動(dòng)占相當(dāng)大比例。工作結(jié)構(gòu)是以知識散布為目標(biāo)設(shè)計(jì)和建立的。舉一個(gè)例子，比如一個(gè)新產(chǎn)品試制成功后，隨后的接收工序工人中，只有兩組是受過訓(xùn)練的。經(jīng)過8周的高強(qiáng)度運(yùn)行，他們被分散到其他班組。他們所學(xué)習(xí)和吸收的知識就逐漸滲透到了所有工人中去。

    容忍失敗激勵(lì)成功
    企業(yè)的競爭環(huán)境在變，知識也在不停地生成、老化、再生，然而在查帕拉爾公司，有利于知識共享、知識創(chuàng)新的價(jià)值觀似乎成了公司進(jìn)行知識管理清晰而一貫的支持。價(jià)值體系的支持。有助于創(chuàng)建學(xué)習(xí)型環(huán)境的價(jià)值觀念有：對個(gè)人的尊重；對失敗的允許；對外來觀念的開放態(tài)度。基于所有的員工都可以做出貢獻(xiàn)(如果他們愿意學(xué)習(xí)的話)的前提，福沃德說，“要是我們能讓員工克服自我意識，我們就有能力撼動(dòng)山岳。”

    在查帕拉爾公司，沒有單獨(dú)設(shè)立的研發(fā)部門。他們有與眾不同的觀念，其他公司的口頭語是“小心，別讓礁石把船碰翻”。在這里，公司的做法是：“用船把礁石碰翻”。我們不懂得什么叫做極限。我們只想改變、超越”。查帕拉爾公司的雇員往往不知道產(chǎn)品創(chuàng)新的源泉在哪里。公司的一位經(jīng)理人員說：“不好說誰發(fā)明廠新的想法。這樣說也沒有任何意義。大家同樣為成果而自豪；要是實(shí)驗(yàn)失敗，所有的人都承擔(dān)失敗。另外的地方，可能是少數(shù)人完成廠多數(shù)的創(chuàng)新工作。我們是許多人一起干，每人一點(diǎn)，積少成多?！痹诓榕晾瓲枺]有硬性要求(在這一點(diǎn)上與日本公司不同)，規(guī)定員工一定數(shù)量的革新創(chuàng)意。副總裁戴維•佛爾尼說：“如果你有新的主意，并不需要你對它的效果做保證。有效果的創(chuàng)新是多個(gè)新主意綜合的結(jié)果。經(jīng)過一個(gè)孕育成熟的階段后，大家就明白它的效用了。關(guān)鍵在于看到思想中的閃光點(diǎn)——這正是我們沒有設(shè)立建議箱的原因。建議箱意味著你把思想藏起來，大家都看不到。”創(chuàng)造知識需要的是不斷超越司空見慣的東西。所有的查帕拉爾員工都是富有技巧的實(shí)驗(yàn)專家。實(shí)驗(yàn)的結(jié)果有兩個(gè)決定因素：實(shí)驗(yàn)者的技能和存在的風(fēng)險(xiǎn)。要是一個(gè)參觀者看到密布的天車會大吃一驚，那是他們正在做的一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)極大的實(shí)驗(yàn)項(xiàng)目。通過這種實(shí)驗(yàn)，指揮者可以更直觀地理解實(shí)驗(yàn)所具有的風(fēng)險(xiǎn)，可以更好地評價(jià)問題。與此同時(shí)，一些很特別的、成本低廉、并不科學(xué)的實(shí)驗(yàn)也在進(jìn)行當(dāng)中。

    經(jīng)過不斷演化，公司的管理系統(tǒng)可以對學(xué)習(xí)行為起促進(jìn)和回報(bào)作用。由于員工必須足革新者，不斷向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)，所以，在招聘員工時(shí)，要對他們的潛力、學(xué)習(xí)態(tài)度、對特定領(lǐng)域的興趣和熱情加以考慮。作出是否雇用決定的是——將來可能和他們一起工作的同事。公司對個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)是與個(gè)人對公司的貢獻(xiàn)相關(guān)的。查帕拉爾公司中沒有時(shí)間概念。首席執(zhí)行官福沃德喜歡這樣說，管理體系是為97％的員工設(shè)計(jì)的，這些員工愿意“把全天的精力投入工作”。獎(jiǎng)金是和公司的效益掛鉤的。一位操作員評論說：“公司掙的錢越多，我掙的錢也越多。效益共亨的機(jī)制使我們從內(nèi)心產(chǎn)生自豪?！绷硗?，93％的員工持有公司股票，占公司股票總額的3％公司中有正式和非正式的培訓(xùn)項(xiàng)目。盡管查帕拉爾的管理者送一些工人回學(xué)校攻讀更高的學(xué)位，他們也對廠內(nèi)的非同尋常的正式學(xué)徒式培訓(xùn)大量投資。

    從這一案例可以看出，無論是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和新興產(chǎn)業(yè)，都有實(shí)行知識管理的必要，也都能把知識管理的做法貫徹到企業(yè)運(yùn)作中去。關(guān)鍵是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要有知識管理的理念，要不斷完善和建立知識共享的企業(yè)文化和企業(yè)制度，并在實(shí)踐中不斷吸納企業(yè)內(nèi)外的知識，注意讓基層員工掌握知識、運(yùn)用知識、生產(chǎn)知識。