創(chuàng)造新知識——Booz公司案例

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    布茲-愛倫-漢密頓咨詢公司在知識管理方面的實踐經驗將告訴我們，公司應如何鼓勵員工共享知識，怎樣實施知識管理。而且生動地說明，知識管理的成功主要取決于人，而不是技術。

   6年前，布茲-愛倫-漢密頓咨詢公司(Booz,Allen&Hamilton，以下簡稱Booz公司)發(fā)現(xiàn)自己在知識管理方面已經落后于一些競爭對手：其他一些大型咨詢公司，如麥肯錫、安德森等，已經建立起在線知識管理系統(tǒng)，而Booz公司卻仍在沿襲傳統(tǒng)的一支筆、一張紙的工作方式。更糟糕的是，某些客戶要求Booz公司協(xié)助建立知識管理系統(tǒng)，這令他們很難堪，因為他們在這方面毫無經驗可言。

    于是，Booz公司開始千方百計彌補自己在知識管理方面的劣勢。一方面，他們從競爭對手那里挖來有經驗的知識管理專家（從麥肯錫一家公司就挖了15人）；另一方面，注意吸取其他公司在推行知識管理項目中的教訓。到1996年，Booz公司的知識管理系統(tǒng)已經處于領先地位，他們建立起了覆蓋全球的基于Web的Intranets系統(tǒng)——知識在線（KOL）。借助這個系統(tǒng)，公司內商業(yè)咨詢部門的3500名咨詢人員可以與全公司所有領域的專家進行交流，以獲得有關業(yè)務培訓、市場營銷、案例研究等方面的知識。目前，Booz公司商務咨詢部門中62%的員工每月都要訪問KOL。國際數(shù)據公司(IDC)的研究結果顯示，Booz公司在知識管理項目上的投資回報率高達1400%。

    Booz公司的成功經驗不僅證實了Intranets的重要作用，而且具有更為廣泛的意義，它表明知識管理將給整個咨詢業(yè)帶來一場巨大的文化變革，即從以往的知識封閉文化轉變?yōu)橹R共享文化。

    那么，我們從Booz公司知識管理的成功中可以得到哪些啟示呢？

    知識共享需要推動
   昆明OA系統(tǒng)的核心目標之一是鼓勵相互協(xié)作，培育知識共享的公司文化。露茜曾在Booz公司克里夫蘭分部擔任副總裁兼知識主管（CKO）。她回憶說，在她擔任CKO的初期，公司內對知識管理的懷疑很多，員工們根本沒有認識到知識管理的潛在價值。 咨詢人員有一種很自然的抵觸情緒”，她說，“鼓勵知識共享，實際上是讓他們承認自己在某個領域內比不上別人，這的確是件困難的事?！甭盾缭鴮?0多例知識管理項目進行深入研究，她發(fā)現(xiàn)，對知識共享的抵觸情緒不僅在Booz公司存在，在整個咨詢界都是如此。實際上，不應把這種現(xiàn)象簡單地歸結為利己主義。在咨詢界，咨詢人員偏好不同，工作方式各異，大家各行其是，這就是行規(guī)。咨詢人員雖然樂于發(fā)表意見，但要說服他們把原本屬于自己的知識貢獻出來與大家共享卻很困難。

    簡言之，知識共享絕不會自然而然地發(fā)生。在實施知識管理時，必須清醒地認識到這種困難，否則必定失敗。

    在Booz公司原有的文化中，崇尚個人成就，漠視彼此合作，知識被當成用來與同事們比較的個人資本。針對這種情況，知識管理項目沒有對原有的公司文化動大手術，而是采取漸進的方式進行，并通過多種方式鼓勵和吸引員工們參與知識共享。

    首先，在系統(tǒng)設計中突出咨詢人員的貢獻，使他們獲得相應的成就感：在知識庫中，提供知識的咨詢人員的名字十分醒目，輕輕一點即可容易地查到某位員工對知識庫的貢獻；知識文檔與提供者的簡歷相鏈接，使得公司內的每個員工都能夠知道是誰貢獻了這些知識。這樣，KOL成為宣傳個人成就的一種途徑，在很大程度上抵消了人們對它的抵觸情緒。此外，為了鼓勵咨詢人員積極思考，創(chuàng)造出新知識，公司對參加“創(chuàng)新小組”的咨詢人員提供優(yōu)惠條件。員工對知識庫的貢獻還計入“員工年度評定”中。

    經過6年的努力，在Booz公司中，知識共享和互相協(xié)作的氣氛更加濃厚。然而，公司員工們認為這種變化尚未達到根深蒂固的程度?！拔也⒉徽J為公司文化發(fā)生了實質性的變化”，Booz公司達拉斯分公司能源、化工、制藥部門的的主任馬紹爾說，“我們公司鼓勵個人成就的傳統(tǒng)由來已久，并非朝夕之間就能徹底改變。目前，較多利用知識管理系統(tǒng)的是一些基層員工，而不是高層的咨詢人員，要達到公司所有人員的廣泛參與，大概還需要6-8年時間。到那時，咨詢人員的口頭禪將是這樣的：‘我想知道有誰能幫助我’，而不是現(xiàn)在這樣：‘我能獨立完成’”。

    選擇技術實用就行
    Booz公司的第一個知識管理系統(tǒng)建于1994年，它只是一個簡單的電子公告牌應用系統(tǒng)，優(yōu)點是成本低、傳輸速度快，充分利用了現(xiàn)有的技術投資。“我對公司的IT人員說，‘是的，這個系統(tǒng)的確簡單，而且這種技術已經過時，或許會令你們在朋友面前難堪，但我最看重這個系統(tǒng)速度快的優(yōu)點。’”露茜說。

    在1995年，Booz的知識管理系統(tǒng)開始采用更加先進的Intranets技術，但它的原則仍然一如既往，充分利用現(xiàn)有技術、簡單化，而不是一味追求技術的先進。事實上，KOL系統(tǒng)80%的硬件是由公司已有的技術支持的，雖然名為Web系統(tǒng)，但看起來與以前使用的客戶機/服務器系統(tǒng)差不多。

    KOL的系統(tǒng)分布采用集中方式，有兩個服務器站點，一個在舊金山，一個在Booz公司總部所在地弗吉尼亞州的麥克林。站點的技術配置包括DEC服務器、Oracle數(shù)據庫，以及作為前端Web服務器的Sun工作站。這種集中方式的優(yōu)點在于：一方面，系統(tǒng)的維護開支較低；另一方面，現(xiàn)有的后端系統(tǒng)，諸如財務、會計以及個人數(shù)據庫等，能夠得到充分利用。

    KOL知識庫的容量比較小，只有1.5G，這也反映出Booz公司對知識庫內容的嚴格管理，它的原則是：為員工們提供訪問后端知識庫的便利，而不是在KOL內部復制信息。知識庫的小容量還因為所有的KOL文件都是文本格式，這樣可以避免復雜的文件格式影響知識流通的速度。

    Booz公司副總裁兼CIO沃爾特斯的看法可以代表Booz公司在技術方面的務實態(tài)度。他說，“知識管理可不是火箭技術，沒必要搞得那么復雜。我們目前采用的技術比以前的客戶機/服務器系統(tǒng)成本更低，更容易維護?！?

    創(chuàng)造知識重中之重
    在知識管理項目中，投資最大的部分不是技術，而是知識庫的內容，即知識本身。去年，Booz公司用于KOL技術方面的開支為25萬美元，而用于內容管理（尚不包括創(chuàng)造內容的開支在內）的開支卻達到75萬美元，遠遠超過技術開支。對于一家擁有8500名雇員、年營業(yè)額高達14億美元的大公司來說，雖然75萬美元是個小數(shù)目，但如果把所有的咨詢人員用于創(chuàng)造知識庫內容的工作時間考慮在內的話，那么用于知識庫內容方面的開支將高得驚人。這時你才會認識到，知識系統(tǒng)的確是一個代價高昂的項目。知識庫內容不僅開支巨大，而且對質量也有較高要求。KOL知識庫的內容定期進行更新和補充，每個月大概增加100個文件的新內容，以保證它對使用者具有長期的吸引力。

    沃爾特斯說：“所有咨詢人員用于創(chuàng)造智力財富的時間都應計算在內容管理的成本之內，實際上這項工作的成本比任何人想象的都要高得多，與它相比，技術方面的花銷微不足道，簡直是個小把戲?！?

    知識庫中的知識是怎樣創(chuàng)造出來的呢？Booz公司主要通過以下兩種方式進行：

    首先，在公司內部有一個稱為“信息事業(yè)部”的機構，由80位信息專家組成。每當咨詢人員與客戶的會談結束后，這些信息專家就會與咨詢人員及時交流情況，共同尋找和整理對公司的業(yè)務具有意義的經驗或教訓。在這個過程中，咨詢人員主要負責提供研究報告及其它材料充實KOL知識庫，而信息專家的職責主要包括：1.確保新加入的內容具有高質量；2.把加入數(shù)據庫中的新知識與舊知識有機結合起來；3.對新文件編制摘要。
 
    另外一個重要方式是“創(chuàng)新小組”。創(chuàng)新小組由咨詢人員組成，通過相互交流與分享某個特定領域內的知識，努力創(chuàng)造出新知識，以充實Booz公司的知識資本。這樣的創(chuàng)新小組在Booz公司內有10多個。專業(yè)化是創(chuàng)新小組的特色，每個創(chuàng)新小組都有獨特的研究領域，例如有一個小組主要研究商業(yè)重組，而另一個小組主要研究知識管理本身。雖然創(chuàng)新小組的成員們經常奔波于世界各地，但這不會影響小組的活動，他們利用KOL系統(tǒng)的網絡進行討論，在共同討論之后，把思想形成文字，然后添加到KOL的知識數(shù)據庫中。

    有用知識不在高深
    最初，Booz公司認為KOL應該主要提供那些前沿的、精深的知識，但他們很快就發(fā)現(xiàn)，這種想法與實際情況大相徑庭，由于內容太高深，知識數(shù)據庫中半數(shù)以上的知識利用率很低，形同虛設。他們還發(fā)現(xiàn)，KOL最熱心的使用者是那些新來的雇員。針對這種情況，為了讓那些初出茅廬的MBA們盡快適應工作環(huán)境和熟悉業(yè)務，KOL系統(tǒng)中開辟出更多的空間用于提供業(yè)務方面的指導以及基本的行業(yè)信息。事實證明，這些指導使那些新員工受益匪淺。 ----“我們發(fā)現(xiàn)知識庫中利用率最高的內容是培訓教材”，露茜說，“因此我們調整了以前的知識庫結構，把培訓教材放到重要位置，并在這個領域投入大量精力，開發(fā)針對業(yè)務流程的標準化方法與分析工具，來幫助我們的基層雇員?！?

    值得指出的是，知識庫中的專業(yè)知識永遠也不能代替專家的作用，在某些時候，必須直接向專家請教。“實際上，把一大堆知識一股腦兒地放到知識庫中的結果很糟糕”，露茜說，“咨詢人員在查到所需的知識以后，就會說，‘哦，我懂了，現(xiàn)在我可以自己應付了’。那種做法只會削弱人們的合作愿望，與知識管理鼓勵合作的核心思想背道而馳?！?

    KOL知識庫的設計充分體現(xiàn)這種認識。他們并非簡單地把專業(yè)知識直接放入系統(tǒng)中，而是把公司內所有員工的詳細履歷及其專長放在知識庫中。通過查詢履歷數(shù)據庫，使用者可以迅速找到他們所需要的專業(yè)人才，并且直接與專家聯(lián)系以取得幫助。這種指向專家而非指向知識的查詢方式，迫使KOL的使用者去聯(lián)系專家，而不僅僅是查到資料就完事大吉。

    如果說Booz公司在6年的知識管理實踐中學到了什么東西，那么它就是：知識不是一成不變的，如果滿足于目前的知識積累，不學習更多知識，不思進取，那么你創(chuàng)造的就不是一個知識系統(tǒng)，而是一本百科全書。正如露茜所說，“我們過去的工作很出色，建立起一個高質量的知識管理系統(tǒng)，然而世界在不斷地變化，我們必須不斷努力?！?